績(jī)效管理推動(dòng)過(guò)程中的問(wèn)題思考

　　1、推動(dòng)績(jī)效管理工作的目的：每一次在進(jìn)行績(jī)效管理的輔導(dǎo)工作時(shí)，都會(huì)發(fā)現(xiàn)有部門(mén)級(jí)主管甚至一些主管領(lǐng)導(dǎo)將績(jī)效管理工作當(dāng)作了一種應(yīng)付上級(jí)檢查的事情。他們或者在制定下屬的工作任務(wù)時(shí)表現(xiàn)出隨意性，或者在評(píng)價(jià)等級(jí)或打分時(shí)，表現(xiàn)出權(quán)利的意識(shí)。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象肯定有多種原因，但有一點(diǎn)要讓管理者明白，績(jī)效管理工作的推動(dòng)，不是為了尋找責(zé)任，不是為了應(yīng)付上面的工作，而是為了幫助管理者提高管理水平，并在過(guò)程中幫助員工提升能力與經(jīng)驗(yàn)，從而最終實(shí)現(xiàn)部門(mén)及企業(yè)的目標(biāo)，同時(shí)也是檢驗(yàn)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中遇到的困難，以及如何推動(dòng)這項(xiàng)工作。通過(guò)不斷的推動(dòng)以及管理人員自身的不斷實(shí)踐，能夠逐步認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是管理者本人管理業(yè)務(wù)與管理人員的一項(xiàng)有力工具。

　　當(dāng)然，為員工制定的季度目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性，這樣做一是為員工的發(fā)展著想，二是加大考評(píng)時(shí)的打分余地。如果季度目標(biāo)制定得沒(méi)有挑戰(zhàn)性也沒(méi)有針對(duì)性，員工比較容易完成，則考核結(jié)果的分布可能就會(huì)比較窄，從而不利于考核結(jié)果的應(yīng)用。從制定計(jì)劃的挑戰(zhàn)性和針對(duì)性來(lái)看，也對(duì)制定計(jì)劃的管理者提出了很高的要求。

　　3、關(guān)于硬指標(biāo)和軟指標(biāo)：這里所提到的硬指標(biāo)，通常是指靠數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)的指標(biāo)，硬指標(biāo)的考核簡(jiǎn)單好用，都是自己平時(shí)做的事情，但是軟指標(biāo)往往更重要。更多的時(shí)候，軟指標(biāo)指能力和態(tài)度，而硬指標(biāo)的結(jié)果需要能力和態(tài)度支撐，所以，考核軟指標(biāo)，也是為考核硬指標(biāo)服務(wù)的。但是，在能力和態(tài)度沒(méi)有解決之前，硬指標(biāo)的考核一定是空中閣樓，最終會(huì)走向形式。所以，軟指標(biāo)較之硬指標(biāo)在考核及制定方面都要難很多，而這恰恰最能反映管理者的管理水平。所以，軟指標(biāo)的制定不是可有可無(wú)的因素，而是必須做的工作，是對(duì)具有考核權(quán)的管理人員的一個(gè)強(qiáng)制性的要求。而且要長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的做，這是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要方面。就個(gè)人而言，正如哈佛大學(xué)心理學(xué)系已故教授麥克米蘭所說(shuō)的那樣：學(xué)校里的學(xué)分、證書(shū)和知識(shí)與未來(lái)工作績(jī)效的好壞沒(méi)有必然關(guān)系，決定一個(gè)人成功與否的關(guān)鍵是內(nèi)在的價(jià)值觀、社會(huì)形象和深層次的動(dòng)機(jī)，也既是冰山下面的較難以看見(jiàn)的部分。

　　4、關(guān)于考核比例的問(wèn)題：對(duì)于初期進(jìn)行績(jī)效考核工作的企業(yè)來(lái)說(shuō)，考核的比例必須強(qiáng)制分配，否則就會(huì)造成絕大多數(shù)的員工的考核都會(huì)處在優(yōu)秀或者良好的區(qū)域，而無(wú)法找出績(jī)效不好的人。事實(shí)上，由于大多數(shù)人的績(jī)效都是良好以上，所以，也無(wú)法通過(guò)考核找到優(yōu)秀的人，這樣，考核的工作最終會(huì)陷入形式?？己吮壤姆峙洌梢栽谄髽I(yè)的不同階段設(shè)置不同的比例。初次進(jìn)行考核工作時(shí)，比例可以靈活對(duì)待，不一定要追求絕對(duì)的比例，但也要體現(xiàn)出每一個(gè)等級(jí)段的人數(shù)。隨著考核工作的逐步推進(jìn)和完善，可以逐步的將比例固定下來(lái)。

　　5、績(jī)效考核工具的使用：在每次進(jìn)行推動(dòng)績(jī)效管理工作的會(huì)議上，都會(huì)有管理者提到表格很繁瑣，需要填寫(xiě)很多的內(nèi)容。由于以前該企業(yè)一直做的是人事考核的工作，90％以上的工作都由人事部包辦，所以存在這樣的思想也是可以理解的。在對(duì)工具選擇的時(shí)候，由于是初次做這樣的工作，存在繁瑣的感覺(jué)，這是很正常的，但是要堅(jiān)持做這樣的工作。特別是關(guān)鍵行為這樣的考核，更是管理者需要做的工作。幫助員工提升他們的技能是管理者的責(zé)任和義務(wù)?？?jī)效考核的形式可以有很多種，過(guò)去該企業(yè)采用的是責(zé)任制，現(xiàn)在則采用雙軌制。事實(shí)上，責(zé)任制的內(nèi)容最終要落實(shí)到每個(gè)季度。在企業(yè)的內(nèi)部管理逐漸走向規(guī)范，而管理者的實(shí)踐管理能力也逐步得到提升后，考核工具的選擇肯定會(huì)出現(xiàn)分化，但在企業(yè)初期進(jìn)行績(jī)效管理的推動(dòng)工作中，建議統(tǒng)一的工具，不能個(gè)性化。這個(gè)時(shí)間，對(duì)于一個(gè)管理不夠規(guī)范的企業(yè)，至少需要兩到三年的時(shí)間。

　　考評(píng)對(duì)象在8人以上的部門(mén)，需要對(duì)其考評(píng)結(jié)果進(jìn)行有比例限制的平衡，原則上，每一個(gè)部門(mén)主管在考評(píng)時(shí)都應(yīng)該考慮到平衡問(wèn)題，如果因人數(shù)或者其他特殊的原因而確實(shí)不能平衡的，需要在分管領(lǐng)導(dǎo)以及公司層面進(jìn)行平衡。平衡的過(guò)程其實(shí)也是二級(jí)主管具體了解部門(mén)內(nèi)各員工工作動(dòng)向的過(guò)程，因?yàn)榭?jī)效管理強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的放權(quán)。

　　對(duì)于考核結(jié)果不能成正太分布的現(xiàn)象，一定要通過(guò)制度來(lái)進(jìn)行限制。如果制度不能很好的執(zhí)行，則需要公司的高層進(jìn)行干預(yù)，要求考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制性比例分配。

　　8、責(zé)任制與績(jī)效管理：該集團(tuán)過(guò)去執(zhí)行的是責(zé)任制，現(xiàn)在推行績(jī)效管理工作的過(guò)程中，一些管理者的思想觀念改變不過(guò)來(lái)，執(zhí)行中仍然報(bào)著老的方法不變。事實(shí)上，責(zé)任制是績(jī)效管理中的一個(gè)方面，兩者從本質(zhì)上是一回事，而不是兩個(gè)不同的工作。目前我們推行的績(jī)效管理工作是基于KPI的系統(tǒng)化的考核體系，更加完善，而且具有重點(diǎn)性，不是大而全。責(zé)任制的內(nèi)容最終也要通過(guò)目前的考核方式體現(xiàn)出來(lái)。

　　9、績(jī)效管理的責(zé)任：需要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的是：績(jī)效管理并不僅僅是人力資源部的工作，而應(yīng)該是所有負(fù)責(zé)管理職責(zé)人員的工作，其四個(gè)方面即計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、反饋等都是各業(yè)務(wù)經(jīng)理本身要做的管理工作。可以說(shuō)，績(jī)效管理的工作，其主體責(zé)任是業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者，而不是人力資源部。人力資源部的責(zé)任更多的體現(xiàn)在對(duì)管理者進(jìn)行績(jī)效管理的培訓(xùn)、組織、分析整理與等級(jí)平衡、結(jié)果應(yīng)用的建議等方面。