麥肯錫對中國城市消費者的一次調(diào)研顯示了市場的快速轉(zhuǎn)變。2010年，增加開支的消費者中有20%屬于首次購買。2011年這一比例降至5%。可以肯定的是，對于一些大宗高價商品和奢侈品，首次購買的增長空間仍然可觀。但在日用、白色家電等大眾品類商品，企業(yè)如何才能保持兩位數(shù)增長？
首先，培養(yǎng)中國人熟悉陌生商品。幾年前，多數(shù)中國人不熟悉織物柔順劑和純果汁，如今超過半數(shù)的城市家庭購買它們。
其次，基于城市群擴(kuò)張。某些品類的滲透率在富裕城市已經(jīng)很高，但在欠發(fā)達(dá)城市仍有相當(dāng)大的市場空間。以個人護(hù)理品為例，15%成都城市群的消費者從2010年才開始使用這類商品，而在杭州城市群，此類消費者僅占比1%。
這一點很重要，許多跨國公司至今仍關(guān)注少數(shù)幾個“一線”富裕城市。因此，應(yīng)盡快向其他城市擴(kuò)張。康師傅是中國最成功的食品飲料生產(chǎn)商之一，它下屬500多個銷售公司以及100多個物流倉庫，幫助康師傅將其品牌知名度轉(zhuǎn)化為消費者的購買行為。
最后，當(dāng)首次購買的增長空間有限時，企業(yè)就需要改變戰(zhàn)略，鼓勵消費者購買更多的同類產(chǎn)品、增加購買頻率或數(shù)量、買更貴的產(chǎn)品。
沒有人質(zhì)疑中國市場巨大的增長潛力，但企業(yè)奉行全國統(tǒng)一的戰(zhàn)略是行不通的。有時增長依靠獲得更多的新消費者，有時是說服老客戶買得更多或買得更貴。企業(yè)必須把握今天最佳的增長機(jī)遇，同時對自己進(jìn)行準(zhǔn)確定位，對自己掌握的資源優(yōu)先排列，如此才能制定精準(zhǔn)的營銷戰(zhàn)略。（Yuval Atsmon、Max Magni）
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