解析績效管理的五大困惑

紅塔集團 張潤彩

績效管理引入中國僅十來年時間，但其理論和方法已得到企業管理者們的廣泛重視和認同，并成為了推動企業管理精細化和解決分配“吃大鍋飯”問題的一貼良方。由于國情、地域、文化等因素的不同，企業遇到的困惑與難題，也不盡相同。筆者在推進績效管理的實踐中，也曾遭遇許多績效管理方面的困惑，在此摘選幾個來做分析和應對，不妥之處，敬請專家和讀者指正。

困惑之一：企業是先推行組織績效管理、再推行崗位績效管理，還是不分先后順序、同時推進？

按照企業的管理層次劃分，績效管理可分為組織績效管理和崗位績效管理兩個類型。組織績效是崗位績效的綜合反映，崗位績效則是組織績效的基礎和保證。因此無論哪個類型的績效管理，對一個企業來講都是非常重要的。應該如何推進組織績效管理和崗位績效管理呢？筆者建議按以下思路操作：

小型企業，因為組織機構簡單，內設部門不多，崗位和人員較少，全面推行績效管理的難度也相對較小。所以，可不搞組織績效管理，而直接推行崗位績效管理。企業內部機構負責人（正職）的崗位績效考評標準即可視為該部門的績效管理方案；崗位績效管理由人力資源部門牽頭，統一組織推進、統一制訂考評標準、統一實施評價考核。采用這樣的模式推行，系統性強，見效也比較快，但實施方案要多征詢各方意見。

大中型企業，特別是企業集團和國有大中型企業，由于組織機構龐大復雜、崗位和人員較多，深入推廣組織和崗位績效管理的難度較大，建議分為兩步走：第一步，先推行組織績效管理，把企業的戰略目標，特別是年度生產經營目標分解落實到部門（分公司、分廠或車間、科室、團隊）。制訂企業對部門的績效管理方案，做到月有月檢查、季有季考核、年有年評價。第二步：在推行組織績效管理的同時，積極輔導各部門推行員工崗位績效管理；先在績效優秀的部門進行試點，取得成效后在企業范圍內全面推廣。在推行崗位績效管理時，特別要注意，企業可以統一制訂和下發崗位績效考評標準，但一定要把員工崗位績效的考核評價權，交由各部門來實施，不能簡單地由人力資源管理部門來統一代替，確保崗位績效考評的真實性和可靠性。

困惑之二：企業戰略目標的時間跨度較大，如何確定適宜的目標指標，并將其分解落實到不同的部門和崗位？

績效管理是基于企業戰略的一種管理方法，在全球的企業管理實踐中已經得到廣泛的應用，例如：國際著名的摩托羅拉公司、GE公司等運用績效管理手段取得了卓越的成效。但對于中國大多數企業來講，集團化程度還不高，管理水平也顯得落后，戰略目標和措施還不夠明確，要將企業戰略目標層層分解落實到每個下屬部門、班組和崗位，還難于操作，不太符合企業實際。如何確定企業的目標指標，并將其分解落實到不同的部門和崗位呢？筆者認為可采取以下方法：

首先，將企業戰略目標先分解為年度的主要生產經營目標，根據企業年度目標確定企業級的關鍵績效指標（KPI）；然后將企業關鍵績效指標分解到部門，形成企業對部門的績效管理方案；再由各部門根據企業對部門的績效管理方案，結合本部門的生產、經營或工作、業務特點，擬定本部門的關鍵績效指標；最后將本部門的關鍵績效指標分解落實到班組和崗位。

其次，部門績效指標設計以定量指標為主，定性指標為輔，如：生產部門以產量、質量、消耗、設備有效作業率、安全環境等指標為主；經營部門以產品銷量、銷售收入、貨款回收率、經營費用等指標為主。崗位績效指標在區分部門性質的前提下，操作類崗位以定量指標為主、定性指標為輔；業務類崗位則以定性指標為主、定量指標為輔。這樣做能夠使考核更加全面，體現既注重結果又關注未來的績效管理理念。

最后，在運用平衡記分卡、KPI管理協議等工具時，也不宜照搬、照套西方企業的指標確定模式和推廣辦法；在績效考評周期的長短、績效考核指標范圍大小等方面，都要結合企業的實際。績效管理的目的是提升效益與效率，提高企業管理水平，不是“撐面子”、搞“花架子”。

困惑之三：企業管理者常常把績效管理當作一種額外的工作來對待，怎樣做才能消除這種思想？

不少管理者認為，在自己日常運用的管理方法和手段以外，企業又在推行一種新的、獨立的管理方法，叫績效管理。基于這種認識，管理者會把績效管理當作一種額外的工作，產生抵觸情緒。認為開展績效管理，要制訂績效計劃、分解績效目標，進行績效輔導和溝通，特別是還要實施崗位績效考評、填寫績效考評表，這是增加自己的工作量、太麻煩。怎樣才能消除這種不正確的思想呢？筆者認為可做如下引導：

首先，管理者應把績效管理看作是一種綜合的、最基本的管理方法，用績效管理的理念、方法來指導專業管理的開展，檢查、驗證專業管理的效果。把績效管理的方法滲透到其他專業管理中，實現協同運用。無論你是搞質量管理、財務管理、設備管理，還是搞行政管理、黨務管理、工會管理，都可以與績效管理做到有機的結合，從而推動管理水平的提升。

其次，管理者要把績效管理作為提升自己管理技能的有效手段。特別在現代企業中，許多管理者是從技術骨干中被快速提拔的，不少人缺乏最基本的管理知識和技能，不知道怎樣管理。學習運用績效管理的理論和方法，就能迅速達到提高管理技能的目的。

最后，管理者要樹立一天當中的重要工作之一就是在搞績效管理的理念。無論你是搞產品研發、市場營銷，還是搞生產制造、后勤服務的管理者，可以想象，如果你不注重管理績效和工作績效，怎么能夠搞好管理工作。提高管理水平、提高工作效率、提高部門執行力就會成為“口號”和“空談”。

困惑之四：企業開展高、中層管理人員績效考評的阻力大、難度高，如何實施才會更有效？

在績效考評的實踐中，有的企業為了避免管理者與員工的摩擦，只考評普通員工，而不考評高、中層管理者。本來績效管理的一個最突出優點就是倡導員工參與管理，加強管理者和員工的雙向交流，推動自我管理的進步，最終提升企業的綜合管理水平。如果管理者不直接參與績效考評，不身臨其境，自己總是考評者，他人總是被考評者。這種做法會嚴重打擊員工的積極性，激化管理者和員工的對立情緒。那如何實施高、中層管理人員的績效考評才會更有效呢？筆者建議從以下方面來完善和改進：

首先，企業的一把手要高度重視和親自參與績效考評。做到帶頭落實、檢查自己與公司董事會或上級管理機關簽訂的年度“績效目標責任書”中的目標指標，并將目標指標分解掛鉤到相應的企業副職領導，做到定期檢查回顧、年終考評兌現，最大限度地調動企業領導班子的積極性和主動性。在執行過程中，要利用司（廠）務公開、簡報、會議等形式，公布目標指標完成情況，同時兌現在年初職代會上或生產經營工作會議上對職工的承諾。

其次，企業要制訂高、中層管理人員的述職考評制度，并嚴格執行。年終考評時，要求高管人員也要進行績效自查和總結，并在中管人員和員工代表會議上進行述職。使中管人員了解企業關鍵績效指標的實現情況，主要的是讓他們知曉高層的管理意圖，以便貫徹執行。同時聽取中管人員和員工代表的意見建議，便于高層管理措施的持續改進。對中管人員的績效考評，最好與其他員工一樣，制訂明確的崗位評價標準，按月或按季進行檢查、回顧，年終在部門員工會議上述職。使員工知曉本部門指標完成情況、存在的問題，需要做哪些方面的改進。同時，聽取員工的改進意見或建議，增強團隊的凝聚力和執行力。

另外，在企業績效考評體系相對完善以后，考評方法在采用以“上評下”為主要方法的基礎上，可適當輔以“下評上”、同職級“互評”等方法來了解員工對企業高、中層管理者的評價，促進管理者修正自身的“短板”，進一步提升管理績效。

困惑之五：企業要怎樣做，才能更好地把績效管理結果運用到員工的職業發展上來？

績效考核結果與員工的薪酬分配相掛鉤，這是目前多數企業績效結果運用的最常見方法，體現了收入分配向對企業績效目標指標作出貢獻的部門和崗位傾斜的分配理念。然而要將全年甚至兩三年的績效考評結果與員工的職業發展相掛鉤，關鍵是企業領導必須達成共識，建立績效結果應用的相關制度，嚴格執行。做到員工職位等級、技能等級晉升主要是靠績效、靠能力、靠技術，與工齡長短、資歷深淺和領導印象等相脫鉤。具體可參照以下做法：

首先，建立企業中層管理人員管理制度，在制度中把績效評價結果、崗位任職考核結果與管理人員選拔、任用及考核相對接。比如：選拔公司副總人選，必備條件是近兩年績效評價為優秀的部門經理；選拔部門經理，必備條件是優秀主管；選拔部門主管，必備條件是優秀員工等等。員工職業成長通道中的職級晉升，也應和崗位績效評價結果對接，比如：員工當年在崗位績效評價中評為優秀，崗位職級就可向上晉升一級，反之，被評為、“稍差”、“不合格”的員工，實行下調職級或待崗學習 ，直至解聘的措施。在實施員工空缺崗位競聘時，對優秀員工給予一定的加分或者優先聘用等條件。

其次，將每年績效評價為優秀經理、優秀主管和優秀員工的人員視為企業的人力資本進行管理。針對不同對象實施人力資本的激勵措施，如：給予職務消費（車輛補貼、免費車位、購書卡），提供高級學習 （國外學習 、名校進修）、帶薪休假機會，改善辦公條件等等。充分發揮績效管理強有力的推動作用，力圖將員工的事業目標和企業發展目標融合在一起，實現企業和員工的共同發展。

總之，企業管理永無止境，績效管理也同樣如此。雖然績效管理方面的困惑與難題，被管理者們戲稱為“世界性”的老大難問題，但只要我們認真思考、勇于實踐、互相學習，各式各樣的管理困惑和難題將被迎刃而解，并將共同推動我國企業管理的進步。