銷售團隊管理思路

   一直以來，我們認為低底薪高提成的方式可以讓銷售團隊整體推進，但事實恰恰相反； 
　　
　　1. 新業務人員分配到歷史業績好的區域而造成吃老本的銷售員，收入高；新業務人員分配到歷史空白的區域，辛苦拓展新市場的銷售員，收入低。造成了人為的不公平； 

　　2. 往往我們很多業務員推動新產品過程中，工作量幾倍支出；新客戶開發過程中，工作量幾倍支出；而公司僅僅以回款總額來評定；　

　　3. 往往我們得到的短期的渠道壓貨銷量，而主推產品無法占有主流渠道，只有壓貨沒有拉動，使得最終公司長期策略無法達到，公司和代理商兩敗俱傷； 

　　4. 一直以來，我們認為大棒政策可以讓我們銷售團隊步驟統一；但往往效果和我們的預期不一樣；　　 

　　針對以上情況，我們自2011年對我們服務的項目企業建立起終端經理績效考核制度，希望通過系統的原理、方法來品奠定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。為工作薪酬和職位變動提供真實體現任職者工作狀態的數據依據，從而達到調動任職者的工作積極性、改進任職者的工作有效性，最終通過實現人崗匹配的優化而促使組織以人均貢獻率的提高為標準的人力資源管理水平的提高。　　 

　　針對終端經理具體措施如下： 

　　KPI1　項目考核 基數：xxx元； 考核項目不少于四項，由大區經理根據區域情況提交銷售管理部后制定（每月公布方案）； 

　　KPI2　品類考核 規定時間內成功推出一組公司規定的主推產品組合，予以特別獎勵（每月公布方案）； 

　　KPI3　市場考核 空白區域：新開代理商首筆貨款，首筆貨款另予以x %獎勵；老代理商6個月內未進貨：該區域新開代理商首筆貨款，首筆貨款另予以x %獎勵；老代理商12個月內未進貨的：重新合作的首筆貨款，首筆貨款另予以x %獎勵； 

　　其中KPI1如下： 

　　項目　　　考核標準　　　　　　　　　　　　本月重點 

　　1.報表　　　月計劃周行程日跟蹤執行 　 

　　2.庫存及銷量　代理商進銷存表提供；　　　核心網點實際消化量提供本月跟蹤核心網點？家，名稱詳見月度計劃 

　　3. 覆蓋　　　每日多于四個拜訪（市內）或三個拜訪（市外）　 制定每日 拜訪路線和網點數、核心網點走訪率100%；詳見日跟蹤表格； 

　　4.分銷　　　覆蓋客戶達到相應分銷標準，確保三級城市分銷商覆蓋（或直接覆蓋）率80%以上 本月開發？個分銷或零售網點，詳見月度計劃 

　　5. 促銷　　　參與代理商對二級城市市區主要商超的主要決策　 本月落實？個網點促銷，詳見月度計劃 

　　6.助銷　　　陳列規范化 本月落實？個網點陳列規范化，詳見月度計劃 

　　7.渠道開發　　代理商開發 本月落實？個代理商開發，詳見月度計劃 

　　以上7項為終端經理工作職責，每月由大區經理根據不同階段要求設定當月重點考核項，并確保重點考核項不超過3個，占比80%以上，報事業部總理批準后實施； 

　　 

　　同時我們針對終端經理到位后，我們在大區經理的績效考核中，制定了以下考核項，建立起傳、幫、帶機制：　

　　關鍵績效指標　　 　　評估標準 

　　月計劃周行程日跟蹤執行 　 按時按質按量提交月計劃周行程日跟蹤并指導為滿分；不按計劃提供一次扣50%，兩次本欄為零分； 

　　協同走訪及績效溝通 　　　區域內協同走訪時間不低于？天為滿分； 

　　編制內下屬人員到崗率 　 下屬人員到位率100%滿分 

　　下屬人員合格率 　　　下屬人員達成率80%以上為合格； 

　　通過以上考核項，由大區經理和終端經理每月進行至少一次的績效溝通，使終端經理認識到對績效目標的考核有利于提升企業整體業績和長遠發展和員工職業生涯發展，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。 

　　當然，績效管理不是考核者對被考核者濫用手中職權的“殺手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認識到，績效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標尺，而是實事求是地挖掘員工工作的長處、發現其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。　

　　通過溝通，考核者把工作要領、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考核什么、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最終讓雙方達成共識與承諾，避免了在績效考核實施過程中出現分歧，影響考核結果的認可度。　

　　通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結果才能得到認可，績效考核結果才能被廣泛認同。同時獲得公司品牌化發展推進過程中，確保終端經理和大區經理和公司整體推薦步驟一致，真正做到代理商、員工、公司三贏局面。