企業發生丑聞后重建品牌應從坦率和誠實開始

丑聞事件頻起
　　現在，丑聞正襲擊著每一個企業。瑪莎·斯圖爾特公司，畢馬威會計公司，威達信保險經紀公司，以及因止痛藥萬絡而惹上麻煩的藥商默克公司，最近都正面臨挑戰，須重建公司受損的聲譽。
　　沃頓商學院市場營銷學教授芭芭拉·卡恩認為：依據丑聞自身的特點，公司可以采取某種漸進而穩定的手段修復其品牌，也可以通過一種迅速的“銀彈”措施來解決。
　　與紐約州檢察長埃略特·史皮策（Elliot Spitzer）發生沖突之后，威達信公司正在采取迅速的、清掃式的方式重建其公司形象。2005年1月，該公司同意支付8.5億美元，用以解決針對其將保險公司推薦給客戶時收受回扣的指控。同時，該公司又任命前檢察官——克羅爾調查公司的負責人米歇爾·切爾卡斯基做首席執行官。切爾卡斯基目前正對公司進行改組，消減保險業務而扶植其他分支，如美世咨詢和克羅爾調查公司。布魯斯·布萊徹是位于亞特蘭大的危機管理國際公司的首席執行官，他說：“如果引入一位具備‘正直形象’的面孔，發送的信息就是‘現在我們有新的管理了。我們是一家新公司。’”
　　卡恩把強生公司對于濫用羥苯基乙酰胺事件的快速反應，作為公開說明公司問題而不承擔責難的“黃金標準”。“強生挺身而出說道‘它關心它的客戶’。那就是你要做的。你不能想著為自己開脫。要強調的是公司至關重要的價值。”
　　因此，卡恩說默克可以選擇不在大眾媒體上對萬絡進行解釋，取而代之的是向醫生們宣傳，因為醫生是處方藥市場營銷的中介渠道。她評論說，當人們質疑荷爾蒙取代療法的安全性時，惠氏公司則著力于在醫生中推廣荷爾蒙取代療法。“關于品牌這一問題的好消息是人們知道你是誰了，而不好的一面是一旦出了什么差錯，每個人就都知道了。”
　　卡恩指出1994年奔騰芯片在制造時曾忽略了一個微小的計算錯誤，卻引發了之后的廣泛關注。然而，如果當時英特爾（Intel）公司在芯片的品牌推廣上沒有取得那樣巨大的成功，所受到的關注則會少得多。
追查過失
　　丑聞事件發生后，公司管理層該如何善后？沃頓的管理學教授卡瑟琳·克萊恩建議，在品牌重塑戰略的規劃過程中，公司執行者們首先應考慮的是過失的本質和嚴重性。她說，當人們考慮公司危機或丑聞時，他們可能會提出兩點疑問。一是：丑聞的本質是什么？誰受到了損害，損害有多嚴重？二是：是誰錯了，為什么犯錯？
　　克萊恩說，“對于第一個問題，如果公眾的回答是幾乎沒有人受到損害，他們受到的損害不嚴重，而且受損害的人擁有許多資源，那么品牌所受到的潛在危害會相對較小。”她認為：瑪莎·斯圖爾特在電視廣告上坦承她的過去，即關于她如何在監獄中學習制造奶油藍莓，這是具有代表性的品牌事例——公司的建立者因內部交易被判入獄之后，該公司的品牌不會受到很大的損害。
　　至于第二個問題，克萊恩認為，如果只是一個人或很少人的過失，那對品牌的潛在危害是有限的，而且可以開除受到責難的人來解決問題。“看上去畢馬威公司正在循著此路前進。”畢馬威的8名前合伙人和一名律師被指控幫助其富豪客戶逃稅至少25億美元，而且可能還會有更多指控。但是，上個月一名聯邦法官批準了一項4.56億美元的和解方案，使該公司免于指控。
　　反之，如果由于公司雇用和學習 失當，或公司在經營中過分貪心，而導致為數眾多的人員犯錯引發公司丑聞，則將暴露出更多制度上的問題，而無法通過實施一些戰略予以解決，克萊恩認為。“品牌受到最大的損傷，就是公眾認為很多毫無防備的人們已經被或者會受損害，且公眾堅信，該組織中的許多人是有過失的，因為這些人以及整個公司，是不合格的或是不道德的。”
重建品牌應從坦率和誠實開始
　　伯納德·施密特是哥倫比亞大學全球領先品牌研究中心的執行董事，他認為危機亦可轉化為品牌。他建議說，“丑聞之后，顧客和其他要素如媒體，將會關注品牌，這對公司來說，是強力塑造品牌的大好機會，因為當時品牌仍然是焦點所在，可以贏得廣大的知名度。”隨后進行廣告推廣以及與顧客的交流，不但可以減輕與丑聞有關的信息，而且還有利于使品牌形象得到更新。
　　施密特補充說，如果公司對危機的最初處理乏善可陳，造成長達數周或數月的負面新聞，這時公司很有可能會希望暫時修整一下再重返公眾舞臺。“你肯定希望讓塵埃落定。根據公司的不同，可能需要一個月或一年。然后再開始品牌重建。”
　　施密特認為，當丑聞影響了整個公司而不僅僅是某個產品品牌時，公司應當采取宣傳措施，著力于渲染其核心價值，如革新或領先性等，而不是大聲嚷嚷產品如何如何。但是，當丑聞只是和某一品牌有關時，經理人就要解決這個問題。如果解決不了，就得考慮剔除這一棘手品牌。“如果這只是某一品牌的副線或是個新品牌，你最好有一個產品系列，然后重點投資宣傳另一品牌。這樣的話，原先的品牌就會逐漸淡出。”
　　如果丑聞恰巧擊中主要品牌，如皮埃爾。要重建品牌就需要開展及時且強有力的危機管理，并精心重塑品牌，這需要著眼于戰略和復雜的細節。施密特這樣補充道，公司的最高執行層，即了解公司整體目標和戰略的人必須要參與丑聞后的品牌重建。“品牌推廣通常是營銷人員的工作，但如果在這種情況下公司還沒有開始組建跨部門的團隊負責處理這一事件的話，那形勢會變得不可收拾。”
　　樓汝彬（Lou Rubin），是專業的市場營銷溝通事務公司——奧姆尼康（Omnicom）集團旗下迪普萊姆（DPrime）咨詢公司的董事總經理。他認為成功的品牌重建是從坦率和誠實開始的。“首先一點，你不能去掩蓋。你必須承認問題的存在。人們希望原諒，悔悟在我們的文化中是被接受的，但說謊卻不是。”
　　承認問題存在的重要性不僅是為了被接受，而且對于員工的忠誠度也至關重要。因為員工最終構成了公司和公眾之間聯結的紐帶。樓汝彬的看法是，最高管理層非常有必要考慮“媽媽因素”——如果某一員工的母親看到了員工所在公司事件的報道，那該員工的感受會是怎樣呢?
　　樓汝彬和施密特一樣都認為，在丑聞以后，公司應致力于宣傳其核心價值。他舉泰科（Tyco）公司為例。今年夏天，這家公司的前任首席執行官丹尼斯·克茲魯斯基，以及前任首席財務官馬克·斯沃茲挪用公司上百萬美元的罪名成立，因此，現任首席執行官愛德華·布列恩發起了一項非常積極進取的溝通計劃，以提升公司形象。“他讓人們知道泰科公司是他們的世界中非常重要的一部分，泰科所做的一切都是為了世界更好。”樓汝彬說。這項計劃的結果是，布列恩穩定和統一了公司各業務部門渙散的軍心，并重振旗鼓。“他不惜花費高額的資金使大家了解這一點。”
　　另一個成功的例子是波音公司，它曾成功地使丑聞雨過天晴。2004年，這家公司的首席財務官因賄賂五角大樓負責數十億美元空軍合同的一名官員而被判入獄，而其首席執行官亦因與波音公司另一名執行官的緋聞而被解職。樓汝彬說，“這家公司從未停止地告訴大眾，波音公司一直致力于創造世界上最了不起的飛行器。”
　　盡管宣傳推廣的方式有無數種，但樓汝彬認為傳統媒體，如報紙和電視，始終是丑聞后進行澄清的最佳場所。“傳統媒體往往比你通常所使用的其他媒體涉及范圍更廣，而且很確定的是，你并不是僅僅向特定利益群體承認這一問題，”他說，“你不會希望人們認為你只對特定利益群體進行宣傳。”
　　互聯網的發展也帶來了丑聞后宣傳的新問題，布萊瑟（Blythe）補充說。“博客就能讓你完蛋。以前要是有問題，會發表在公共媒體上。現在互聯網快多了，更不饒人，更難掌控。”布萊瑟的公司正逐步幫助公司來監控互聯網上與這些公司有關的言論，并建立這些公司自己的博客。