在整個(gè)HR的板塊里，最難的就是OD（組織發(fā)展）。包括傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)，全中國真正有OD經(jīng)驗(yàn)并且做得好的OD專家不會(huì)超過10個(gè)人，因此優(yōu)質(zhì)的OD人才十分稀缺的，被稱為珍貴如黃金都不為過。
為什么稀缺？因?yàn)椋岣?ldquo;一個(gè)人”的能力是相對(duì)容易的，但要在公司發(fā)展的動(dòng)態(tài)過程中，去提高“一群人”的能力絕不是一件容易的事情。
作為國內(nèi)首屈一指的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里巴巴，在OD領(lǐng)域擁有不小的建樹，同時(shí)也是行業(yè)內(nèi)爭相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。其中，阿里B2B公司在2012年從港交所退市，組織變革要從原來的3000多人減到最后僅剩800人。面對(duì)如此龐大的組織變革，阿里只用了三招就穩(wěn)定了軍心，阿里的HR在此過程中也配合組織做出了很好的變革管理。如此高效果斷的組織變革，不得不說得益于阿里巴巴多年來的企業(yè)文化與核心價(jià)值觀，而這二者更是組織行為學(xué)科中的重要組成部分。
01
組織發(fā)展的核心競爭力——企業(yè)價(jià)值觀
十個(gè)人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，管理團(tuán)隊(duì)的方法絕對(duì)是完全不一樣的。
十個(gè)人的時(shí)候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好；上到一百人就必須開始講管理，講法制；到一萬人的公司，就必須講企業(yè)文化和價(jià)值觀，否則公司的組織可能會(huì)隨時(shí)崩潰掉。
很多人不理解阿里為什么如此重視企業(yè)的價(jià)值觀，其實(shí)如果去除那些理想主義的因素外，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)最大的管理工具，而阿里的價(jià)值觀、使命和愿景，就是阿里最大的核心競爭力。
使命和愿景絕對(duì)不是隨便說說的口號(hào)，在生死關(guān)頭是要起到至關(guān)重要的指引作用。比如什么錢該賺，什么錢不該賺，發(fā)生分歧時(shí)，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號(hào)。
價(jià)值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時(shí)起到指導(dǎo)作用。當(dāng)上萬人趨同于共同的價(jià)值觀做事時(shí)，會(huì)帶來兩個(gè)顯而易見的好處：
一是溝通成本降低了，對(duì)一個(gè)問題的看法基本都是一致的；
二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。
02
組織發(fā)展變革實(shí)例：
阿里3000人到800人，三招穩(wěn)定軍心！
2012年，阿里B2B公司從港交所退市，馬云在員工動(dòng)員大會(huì)時(shí)表示B2B要從銷售驅(qū)動(dòng)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型公司。B2B的銷售團(tuán)隊(duì)從原來的3000多人減到最后僅剩800人，員工中雖然有反對(duì)的聲音，但最后都很好的妥善處理了。面對(duì)如此龐大的組織變革，阿里主要靠這三招。
1
變革前：穩(wěn)定軍心
變革前需要確保員工以及管理層的變革安全感，以達(dá)到穩(wěn)定軍心的目的。
1、召開共創(chuàng)會(huì)：在組織變革之前，阿里的管理層和HR會(huì)組織召開管理流程和變革方法的共創(chuàng)會(huì)，在共創(chuàng)會(huì)上討論變革時(shí)以及變革后的管理方案，討論出具體可行的變革實(shí)施方案，確保變革的順暢進(jìn)行。
2、變動(dòng)人員安排：阿里HR在變革之前，會(huì)和其他BU的老板確認(rèn)能否接收人員，能夠接收多少人員，崗位的job model是什么，之后為變動(dòng)的人員推薦職位，保證每個(gè)變動(dòng)人員在變革后都會(huì)有去新崗位面試的機(jī)會(huì)。
3、團(tuán)隊(duì)溝通：對(duì)于未變動(dòng)的團(tuán)隊(duì)需要做到及時(shí)有效的溝通，讓員工明白
Why（為什么變革）
How（怎樣變革）
What（變革什么）
Who（誰會(huì)變動(dòng)）
When（什么時(shí)間變動(dòng)）
通過5W，讓員工明白變革的過程，穩(wěn)定軍心。
2
變革中：有效溝通
變革時(shí)，管理層會(huì)進(jìn)行有效的溝通交流，HR也會(huì)組織工作坊，以穩(wěn)定管理者。溝通首先進(jìn)行和員工層的交流，其次是和管理層的交流。
1、一對(duì)一溝通：
HR會(huì)和員工進(jìn)行一對(duì)一的溝通，告知變革原因，對(duì)員工的影響，和員工坦誠溝通。這里可以采用八步階梯溝通的方法。
①講述：對(duì)已經(jīng)發(fā)生的變革清晰簡潔的進(jìn)行描述。
②敘述：在講述的基礎(chǔ)上進(jìn)行初步的互動(dòng)溝通，構(gòu)建出形成目前變革狀況的過程事件，擴(kuò)充交談的信息儲(chǔ)備。
③表達(dá)：在表達(dá)的過程中形成變革原因的初步邏輯，增加自身的說服力，讓對(duì)方自然而然的接受自己的觀點(diǎn)。
④討論：就變革中出現(xiàn)的針對(duì)性問題進(jìn)行深入交流，充分表達(dá)自己對(duì)變革存在問題的看法，使得對(duì)方認(rèn)可、理解、信任乃至支持自己。
⑤匯報(bào)：向?qū)Ψ秸f出變革的種種優(yōu)點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)方對(duì)自身的認(rèn)同。
⑥陳述：展示變革的必要性，尊重變革的客觀事實(shí)，徹底贏得對(duì)方的信服。
⑦解釋：說明組織變革的事實(shí)和過程，讓對(duì)方認(rèn)識(shí)到變革時(shí)必定要經(jīng)歷的過程。
⑧回應(yīng)：對(duì)組織變革整件事進(jìn)行一個(gè)總結(jié)性的回應(yīng)，讓對(duì)方對(duì)組織變革理解的更為深刻。
2、群體溝通：一對(duì)一溝通之后召開群體性會(huì)議，會(huì)上講述組織的解凍、變型以及凍結(jié)等。加強(qiáng)員工對(duì)組織變革的認(rèn)知，獲得員工的支持。
3
變革后：員工關(guān)懷
1、 未變工員工
對(duì)未變動(dòng)的員工，通常情況下，裁員事件后的幸存者會(huì)有積極的心理感受，因?yàn)樗麄儺吘贡Ｗ×斯ぷ鳎械綉?yīng)當(dāng)更加珍惜生存的機(jī)會(huì)。但是事件也會(huì)增加不確定性和不安全感，使幸存者對(duì)前途充滿疑慮。
要接受員工的情緒，接受他們暫時(shí)的退縮性的思維和行為，給他一個(gè)修復(fù)的時(shí)間和空間。要允許員工有這些所謂的“不積極”“不樂觀”的心態(tài)發(fā)生。同時(shí)HR 要促使管理者開誠布公的和員工交流，這些“擔(dān)當(dāng)”與“誠實(shí)”，才會(huì)讓管理者重新與員工站在一起，而不是對(duì)立面上。
2、 變動(dòng)員工
變革后要進(jìn)行對(duì)變動(dòng)員工的追蹤，定期訪談變動(dòng)員工和變動(dòng)員工的主管。了解他們的現(xiàn)狀，以及在新崗位的落地狀況，出現(xiàn)問題及時(shí)采取措施解決。
阿里通過“三步走”的戰(zhàn)略解決組織變革帶來的巨大挑戰(zhàn)。
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