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      2015年05月22日       
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    阿里巴巴

     

     
     
    軟激勵(lì)營(yíng)造開(kāi)放的文化氛圍

     

    文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重。可以說(shuō),企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中,激勵(lì)措施特別是軟激勵(lì)的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。

     

     
     
    尊重員工意愿,提供表達(dá)空間

     

    “阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地,在這上面,員工可以直言部門(mén)主管的待遇不公,可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定,甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對(duì)“圍攻”。用阿里一位員工的話(huà)來(lái)說(shuō),可以討論任何事情而無(wú)論層級(jí),發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對(duì)錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)

     

    這樣的例子隨時(shí)隨處可見(jiàn)。在阿里的歷史上,一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正,帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援,但隨后高管及時(shí)回應(yīng),說(shuō)明原因和意見(jiàn),也獲得了跟帖支持,最終在兩方意見(jiàn)“針?shù)h相對(duì)”的情況下,由CEO出面,把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開(kāi)討論,而且現(xiàn)場(chǎng)情況同步直播給所有員工。

     

    阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草,也要讓他長(zhǎng)在陽(yáng)光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中,每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開(kāi)放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收,有效地調(diào)動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

     

     
     
    實(shí)施賽馬機(jī)制,激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)

     

    阿里充分滿(mǎn)足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng),“賽馬”就是很好的例子。員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì),經(jīng)過(guò)審批之后,員工可以放手去做,集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金,甚至還有期權(quán),阿里很多好的項(xiàng)目都是通過(guò)“賽馬”成立的。在阿里的歷史上,就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出,之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì),闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國(guó)第一梯隊(duì)。

     

    “放任”的結(jié)果往往帶來(lái)意想不到的驚喜。有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信,比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”,耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題,部門(mén)主管也欣然接受,而這對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)都是一種“冒險(xiǎn)”:?jiǎn)T工毫無(wú)突破,高管難辭其咎。但最終,員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

     

     
     
    自由晉升和轉(zhuǎn)崗,不拘一格

     

    在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上,阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定,而是結(jié)合一年的工作情況自己來(lái)判斷決定,如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng),由各個(gè)部門(mén)的資深同事來(lái)進(jìn)行考核,員工做述職報(bào)告,評(píng)委來(lái)投票決定。再比如,員工轉(zhuǎn)崗也無(wú)需征得部門(mén)主管同意,只要接收方同意,原部門(mén)主管就要無(wú)條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

     

    當(dāng)然,自由不是無(wú)原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中,使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配,阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如,晉升請(qǐng)求是自己提出的,但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開(kāi)、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒(méi)有主管限制的,但是存在一些硬性條件:首先是在現(xiàn)有部門(mén)至少待夠一年,其次就是績(jī)效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會(huì)避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗,保證優(yōu)秀人才的合理流動(dòng)。

     

    可見(jiàn),阿里巴巴激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿,并為員工提供自由發(fā)展的平臺(tái),而這種“軟激勵(lì)”是阿里“開(kāi)放、創(chuàng)新”文化的真實(shí)寫(xiě)照,是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動(dòng)因素。

     

    華 為

     

     

    雙重激勵(lì)建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)

     

    目前,華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為,文化口號(hào)非常多,如“勝者舉杯相慶,敗者拼死相救”,“狹路相逢勇者勝”,“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”,“以客戶(hù)為中心,以?shī)^斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價(jià)值觀是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念,是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力,更是華為面向未來(lái)的共同承諾。

     

    物質(zhì)激勵(lì):增強(qiáng)員工歸屬感

     

    華為在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式。員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票分紅。華為是目前中國(guó)員工收入最高的公司之一,一方面使得優(yōu)秀人才聚集,另一方面調(diào)動(dòng)了人才的積極性。

     

    華為推行的全員持股制度,是對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變,由原來(lái)的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系,公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān),員工對(duì)公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng),員工的工作積極性進(jìn)一步提高。

     

    多年來(lái),華為秉承“以?shī)^斗者為本,不讓雷鋒吃虧”的理念,建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制,并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富,盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件,為員工提供業(yè)界有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬,只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì),做到“內(nèi)外公平”。

     

    精神激勵(lì):為員工提供動(dòng)力之源

     

    華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)和職位激勵(lì)。華為曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)成立過(guò)榮譽(yù)部,負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)評(píng),對(duì)員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎(jiǎng)勵(lì)。另外,員工的晉升制度也頗具吸引力,晉升看能力,不看資歷,只要你有能力,就有可能在華為大顯身手。

     

    李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級(jí)工程師,半年后升任中央研究部副總經(jīng)理,兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁,27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵(lì)使員工的內(nèi)部因素得到滿(mǎn)足,為員工提供了真正的動(dòng)力之源,因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪,而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的,他們需要一個(gè)舞臺(tái)來(lái)證明,為了證明自己,他們可以?shī)^不顧身、不屈不撓。

     

    物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì),激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情,為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)提供了保障,也對(duì)華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。企業(yè)文化落地的過(guò)程,需要借助激勵(lì)機(jī)制,調(diào)動(dòng)員工的自主意識(shí),激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力,使員工自覺(jué)走上符合企業(yè)文化的軌道。

     

    無(wú)論是阿里巴巴的軟激勵(lì)措施,還是華為的物質(zhì)與精神激勵(lì),都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)和創(chuàng)造精神,并對(duì)企業(yè)文化的實(shí)施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然,單一的激勵(lì)方式作用是有限的。只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)(如職位激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì))等多種激勵(lì)手段,才能更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用,從而推動(dòng)企業(yè)文化的有效落地。


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    阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng):阿里巴巴集團(tuán))是以曾擔(dān)任英語(yǔ)教師的馬云為首的18人,于1999年在杭州創(chuàng)立,他們相信互聯(lián)網(wǎng)能夠創(chuàng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,讓小企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新與科技擴(kuò)展業(yè)務(wù),并在參與國(guó)內(nèi)或全球市場(chǎng)競(jìng) ……
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