以上六點具有普遍適應性。華為的企業文化也不例外。當然,文化因企業的情況千差萬別而形成個性。讓我們從企業文化的普遍規律出發,去尋找華為的文化個性。
在與外商的“戰斗”中,國內企業無論是技術還是資金、服務都處于劣勢,因此普遍采用了“運動戰術”——在“敵人”最薄弱的農村和落后省份建立根據地。而華為由于民營身份和領導人任正非的平民背景,更是弱者中的弱者。因此,變弱為強就成為自然而然的思維線路。
這一點上,任正非的確得益于在軍隊中對毛澤東、克勞塞維茨等軍事家著作的研讀。“農村包圍城市”、“壓強戰術”、“以價格戰狙擊對手”等戰術,都是“戰爭狀態”下的自然產物。
但是,說華為公司彌漫著戰爭文化的色彩,并且斷言這是因為他的軍旅生涯所致,我并不同意這種看法。
一切戰爭的本質,是保存自己消滅敵人。變革 開放中期,企業界的市場化競爭日益激烈的時候,就出現了一個形象的比喻:商場如戰場。仔細分析這兩個概念,發現這個比喻既準確又不準確。當市場剛剛開啟的時候,機會頻頻呈現,企業各忙各的,興致勃勃地做著自己的市場,因為市場還很大,相互的對立并不明顯。比如1991年前后,北京的出租車公司,只要開張就能把會計累壞;但當今的鋼鐵行業,產能過剩十分突出,甚至許多公司都面臨倒閉的風險。因此當市場變得稀缺的時候,爭奪就開始了。白熱化階段,則必須以“消滅”對手為代價而獲得自己生存下來的機會,這時商場就演變成戰場。
“一切戰爭的本質或根本目的,是保存自己消滅敵人。這是一切戰爭本質的共性。一切的軍事思想、軍事原則皆是為此本質或根本目的服務的。這是一切軍事思想、軍事原則的共性。”這是《關于建國以來黨的若干歷史問題的決議》中論述毛澤東軍事思想時對戰爭的定義。
可以說,我國絕大多數民營企業的文化中,都帶有強烈的戰爭色彩,因此經常聽到的就是“形勢是嚴峻的”、“競爭是殘酷的”、“市場只有第一、沒有第二”、“不是生存就是死亡”等說法。進入網絡時代,“生與死”的概念換成了“吃與被吃”的流行說法,所謂“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”。民營企業為什么會有這么殘酷的意識呢?我想,這與我國變革 開放的政策有直接關系。
自中共十三大提出“以經濟建設為中心”以后,一方面國家的基礎弱,底子薄,財力有限;另一方面,又要求加快國民經濟的發展速度,國家不得以采取了“市場換技術”的開放政策。這樣做的結果就是,我國的企業一出生就面對一個被外資壟斷的市場。
華為1987年創立的時候,身處其中的正是這樣的環境。另外,還有一個因素強化了華為等國內電信設備商的生死意識,那就是電信設備與大眾消費品的區別,后者的市場過廣,外資不可能一下子占完,而前者的市場空間本來就非常有限,加上縣級郵電局,也不過幾千個。這幾千個客戶,用的都是進口設備。這種情況下,生存就意味著逼對手退讓,發展就意味著削弱對手。削弱就是把對手的市場當作“骨頭”啃下來,當作“炮樓”端下來。企業之間甚至員工之間的敵對狀態是必然的。
上海貝爾的市場研究部人士講過一個真實的故事:在一次電信設備展覽會上,一位戴眼鏡的華為員工為他準備了一些寬帶城域網的資料,然后向他索要名片。當知道對方來自上海貝爾后,竟想從對方手中把資料奪回。對方對他這種小家子氣立即厲聲訓斥,他才訕訕而退。這位人士認為,從這樣一件小事,充分暴露出華為從上到下對競爭對手的敵視和警惕,這種同仇敵愾的心理必然能使全體員工目標明確、士氣高漲。事后,該人士內心震動很大,寫了一篇《華為進攻!》的文章,分析華為的營銷策略,企圖喚醒上海貝爾。
由于戰略和戰術的卓有成效,因而得到反復強化和使用,逐漸被華為員工認同和接受。而根據企業的經營戰略和基本戰術制定的對員工精神狀態的強化措施,進一步影響到員工的觀念、思想和精神層面。
為了增強員工的生存意識和生存能力,華為不停灌輸各種概念:“活下去是硬道理”、“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”、“企業就是要發展一批狼。狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺,二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神,三是群體奮斗的意識”、“勝者舉杯相慶,敗者拼死相救”、“狹路相逢勇者勝”等。
這些鼓動性很強的概念,經過任正非富有煽動力的講話,使一線年輕員工很容易進入大無畏的精神狀態,以令對手頭暈的氣勢展開肉搏。隨手一翻華為領導的內部講話和宣傳材料,感覺像重新回到戰爭年代。字里行間充斥著激情、鼓舞、煽動、號令和誘惑,任正非卓越的口才被公認為是這種傳統的源泉。