GE文化跨海作戰

　　GE戰略重組的成功既有產業的選擇（包括產業壁壘/準入條件、產業集中度、市場容量/規模、產業生命周期等子因素），和資本的整合（包括資本市場的利用、多元化的融資渠道等子因素），同時也與GE注重整合過程以及以后的管理融合、文化融合等因素密切相關。

　　全球本土化和本土全球化

　　GE“全球化”的內涵是多方面的，其中每一項活動，包括原材料的采購、產品的生產、銷售、人力資源的配置等都要實現全球化，而人才全球化最為重要。

　　GE提出“全球本土化和本土全球化”，這個提法的涵義是，公司不僅能使全球各地的企業實現本土化，使用本地人才，他們能夠融入到GE文化當中，而且這些本地人才成長起來以后，也要能夠脫離本土，到世界各地去工作，以適應全球發展的需要。

　　這是一種充滿智慧的全球戰略和國際眼光，是一種人才的大資源觀、大流動觀和大市場觀。這是真正地把全球化與本土化有機結合，并且把兩個優勢都挖掘、開發出來了。另外，GE人才的選拔，不看國籍，只認你的業績和價值觀。

　　提倡相互欣賞與尊重

　　在GE的合資合作企業中，GE把雙方共同的利益放在首位，強調互惠互利；在文化上提倡相互尊重、互相學習。

　　其成功的案例在CFM56發動機項目中得到了充分體現。1974年，GE和SNECMA各出資50%成立CFM，經過30多年的運營，公司取得了巨大商業成功，生產交付了2萬多臺發動機，全世界每2.5秒就有一架裝有CFM56發動機的飛機起飛，成為全球最大的航空發動機制造商，被譽為“世界上最成功的合資企業”。合約到期后，雙方又簽署了到2040年的合作協議。

　　合作成功的主要原因是雙方充分發揮各自的技術、制造和市場優勢，并形成了一種商業模式。這種商業模式建立在雙方承認各自文化、歷史、價值觀等的差異，以公司的利益和項目的成功為重，突出給客戶和產品創造新的價值，同時尊重母公司的文化，學習借鑒對方的長處，逐步建立起了“信任、寬容、支持”的公司文化。

　　克服“文化障礙”

　　海外并購已成為GE擴展海外市場，實現全球化最常用的一種手段。如何能使被兼并企業的文化適應GE的文化，保證并購能夠成功，成為GE海外并購戰略的主要組成部分。

　　在做出并購決定前，針對并購對象企業文化進行戰略評估，對于并購成功具有舉足輕重的作用。并購對象是否具有鮮明的企業文化、兩種企業文化之間的差異以及針對并購對象進行文化變革的難度，這些都是評估重點考量的內容。這一階段的工作可以讓管理者對于并購中潛在的企業文化沖突引起足夠重視，并為后續企業文化融合模式的選擇提供理論依據。

　　GE在大規模并購活動中，逐步形成了一個主要流程。首先，在兼并初期就制定文化融合的策略。決定是否想維持原有的任何一方的文化，還是更愿意建立一種融合的文化。其次，診斷、評估、分析并描述現有的文化。比較雙方文化的異同點，區分出溝通中發生的文化障礙、文化差異及其他問題。然后，判斷新的文化在合并中所扮演的角色，確定為何需要一種特定的文化。最后，為新的文化建立一套基本的體制，包括：獎勵、認可和考核體系。

　　由于人們需要長期的時間來接受新的文化，因此，對文化的融合還要有耐心。這樣，既注重了實現“GE化”，堅定不移地貫徹GE文化、GE價值觀，又注重了不失去、不抹掉被并購企業原有的文化和優勢。這樣，就可以為兼并雙方的有機融合奠定基礎。

　　整合差異最重要

　　多元優于一元，合作大于競爭，共享勝過獨占，企業有了包容性的融合文化，就能突破看似有限的市場空間和社會結構，實現優勢互補和資源重組，在更為廣泛的程度上完成雙贏或多贏的商業運作。

　　企業文化發展的總趨勢將呈國際化、本土化、多元化、人性化。因此，建設全球化的企業文化，整合差異已成為跨國集團企業文化建設的重要任務。這是經濟發展及經濟全球化的必然結果，也體現了新經濟中融合與共享、競爭與合作的精神。這給企業文化發展提出了新的要求，即不能只從經濟和技術等方面考慮問題，更重要的是要注重文化方面的差異和融合。不管何種形式協作、結盟，雙贏模式都必須有文化溝通，有雙贏文化、雙贏智慧和雙贏的思維方式。