李哲賢博士：組織的劃分，是阿米巴經營的開始，也是終結

常有人講：“中小企業如膿包，長大就破。”

就是說組織越是碩大，就越難以掌握企業的實態，越難以弄清企業損失浪費的情況，也就無法下手進行必要的經營改善。

而且，還會在經營方向的決策上發生錯誤，因而使好不容易成長起來的企業陷入衰退。

比如，某家夫妻經營的小食品店，賣蔬菜、鮮魚、精肉，以及各種加工食品。

在這種店里，往往只進行籠統的核算，究竟哪種食品賺了多少錢，他們大多不太明白。

即便統算是賺錢的，但實際上，可能只是精肉賺錢了，蔬菜還是虧的。如果明白了這一點，就會對蔬菜的經營從根本上進行改進，同時擴大精肉的規模等，采取必要的措施改進經營，這樣就能促進食品店的健康發展。

按這個思路出發，在企業迅速成長、組織日益擴展的過程中，為了更有效地經營企業，有必要把組織分小，在每個小的組織中，對每個月的銷售額和費用的明細，能夠迅速而明確的把握，這就是所謂的“阿米巴經營”，是日本“經營之圣”稻盛和夫創立的一種獨特的管理會計體制。

“阿米巴經營”是在經營實踐中產生的，它就是經營者為了更有效地經營企業而采用的管理會計體制。

而企業要發展，要長期持續地繁榮，確立清晰的管理會計的體制，對各部門的經營實態即時掌握，并迅速采取應對措施，這是絕對必要的。

因此，我們在理解“阿米巴經營”時，首先也是最重要的就是要明白“阿米巴經營”的目的，即“企業為什么需要阿米巴經營”。

1、阿米巴經營的三個目的

通常，阿米巴經營主要有三個目的。

1.確立市場直接連接的分部門的核算制度

產品的銷售價格，與各種疊加的成本沒有關系，而是依照市場原理決定。也就是說，你只能依照客戶要求的價格銷售。

在這種情況下，要做出利潤，只能用低于市場價格的成本生產產品。

然而，市場價格天天都在變動。如果產品的價格在不斷下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的對策失誤，那么不但做不出經營者預期的目標利潤，而且會很快陷入虧損。

所以，事后的成本計算沒有意義。對經營者而言，這種事后的成本計算，不過是記錄了幾個月前采取的經營措施得出的結果。

經營者需要知道的是企業處于何種經營狀態，現在應該采取何種措施為好的“活生生的數字”。

在這種情況下，企業領導人可以按照“銷售最大，費用最小”的原則開展經營。

為此，必須讓各個項目的領導人切實感受到自己這個項目的銷售額是多少，這個銷售額是怎么發生的。

遵照“銷售最大，費用最小”這一原則，各個阿米巴的核算情況都能通過一目了然的形式表達出來，即所謂的“單位時間核算表”。

阿米巴經營能夠將市場變化的壓力直接傳遞到公司內部的各個阿米巴，而且對于這種市場變動，公司全體人員都可以即時應對。

2.培養具有經營者意識的人才

不管哪家公司，經營者都是孤獨的。

作為企業最高領導人，往往必須自己一個人做出最終的決斷。因此，常常會感覺孤單寂寞、心中無底。

尤其是既沒有經營經驗，又沒有經營的知識的領導人，會從內心更加渴望出現作為伙伴的共同經營者，希望他們能與自己同甘共苦，分擔經營的責任。

隨著企業規模的擴大，由領導人一人管理整個企業就越發困難。

而如果把組織單位劃小，各個組織的管理就不會那么難。就是說，把企業分割為小的作業單位后，這樣只具備普通能力的人也可以經營。

同時，把公司的組織劃分成小的作業單位，讓它們分別成為獨立的中小企業一樣的形態，那么，這些單位的領導人就會具備中小企業經營者那樣的經營意識。

其結果，就能培養出你所期待的、一起承擔經營責任的伙伴，即所謂的共同經營者。

這樣，就能將公司重新構筑成中小企業的集合體，分別讓其承擔經營責任，培養具有經營者意識的人才。

3.實現以經營哲學為基礎的全員參加的經營

如果公司能像一個大家族，共同經營，那么令人頭疼的勞資對立就能化解，經營必能順利展開。即全體員工，像一個家族，互幫互助，沒有對抗，共同經營。

因此，為了超越勞資的立場，讓經營者和員工團結一致，可以提出一個讓全體員工都能接受、都能認同的企業經營目的，即努力讓企業的“經營理念”為全體員工所共有。

這一經營理念，需每個人都能接受，都能引起共鳴。

只有這樣，員工們才會把企業當作自己的事業，拼命地工作。同時，經營者為了實現員工的幸福，也會全身心地投入經營。

結果，經營者和員工成為同志和家族，為同一目的，抱同樣意識，共同奮斗。

2、阿米巴組織劃分的三個要點

在“阿米巴經營”中正確分割組織、打造“阿米巴”，這是成功的關鍵。這里有三個要點。

1.部門的收入和費用必須清晰，部門必須是一個可以獨立核算的單位。

部門收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入，它的費用也是明確的。劃分組織要滿足這個條件。

不管什么組織，它的費用是可以弄清楚的，但收入就不一定。

有的部門收入不易看清，有的部門沒有收入。要進行獨立核算，買賣關系必須清晰，能夠進行收支計算。

就是說，有收入，費用也能明確把握，這是劃分阿米巴的第一個條件。

2.被劃分的阿米巴“作為一個事業能夠獨立完成”。

阿米巴長作為經營者用獨立核算的辦法經營他的阿米巴，阿米巴作為一個事業能夠獨立完成；

阿米巴長作為經營者可以通過鉆研創新，切實感覺到工作的價值。

否則，劃分阿米巴就沒有意義。

3.能夠貫徹公司原本的整體目的。

有這樣一種情況，即使滿足了能進行獨立核算的組織這個條件，但讓這個組織作為阿米巴獨立，反而會破壞公司整體一貫的經營方針。這時，就不能讓它獨立成為一個阿米巴。

就是說，如果阿米巴細分的結果使本應協調一致的功能變得支離破碎，那就無法達到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應該讓它成立。

例如，銷售部門隨著訂單和銷售的增加，組織逐漸變大。這時將銷售部門進一步細分成接受客戶訂單的部門、給客戶送貨的部門、開出賬單回收資金的部門。從獨立核算的角度看，這樣的劃分是可能的。

但是，這樣做，作為銷售部門就不能給客戶提供從頭到尾的完整的服務。

與客戶做生意，某個部門只管拿訂單，這行不通。

還有交貨期管理、送貨、應對客戶投訴和回收資金等工作。

如果這些工作分別由其他阿米巴擔當，就無法滿足客戶的需求。

因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針和目的。

同時，重要的是，阿米巴不是一次劃分完以后就萬事大吉了。經營者必須隨時觀察現在的阿米巴組織是否適應事業的環境，以便需要時做出調整。

生產部門也好，銷售部門也好，阿米巴組織如何劃分是一個非常重要的問題。這一點失敗了，阿米巴經營也就失去了意義。

從這個意義上講，“阿米巴組織如何劃分，這既是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的終結。”