未來要打正規戰，而非游擊戰，組織能力至關重要

在今天這個VUCA時代（不穩定、不確定、復雜性、模糊性），大量的中國企業都遇到了發展瓶頸，企業家焦慮于如何實現可持續、有質量的規模增長。對此我想指出，企業唯有以自身的確定性，才能應對外部的不確定性——打造組織是我們唯一可以確定的事情。

一、組織能力＞目標，才能實現目標

只有抓住組織紅利，企業才能相對競爭者實現更高效的協作、更有效的資源運用、更高的員工積極性，進而更可控地達成目標。面向未來，有競爭力的企業必須通過可確定的卓越組織能力來取得經營績效的增量，而不再是盲目地四處找機會。

那什么是組織能力？我對它的定義很簡單——集體執行力。其實，我們的老祖宗對此就很有洞察：

●“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”——如果你能組織好，就可以讓一群平凡的人做出不平凡的事；

● “三個和尚沒水喝”——如果組織不力，就會產生內耗、協作困難，自然就無法出成果。

所以我們學管理的目的，就是要讓企業的集體執行力能夠高效、靈活、有質量，以最集約的人力達成更遠大的目標。

二、組織能力的核心要素：全面目標管理能力

沒有目標的企業，就像沒有燈塔的航船，找不到具體所要聚焦的方向。作為企業管理極其重要的要素，目標是要引導我們展開許多管理工作，諸如把握機會、制定戰略、調整組織、選拔人才、分配資源、樹立決心，等等。

關于MBO-目標管理，我想強調以下幾點：

● 不是有了工作才有目標，而是相反，有目標才能確定每個人的工作；

● 公司級目標必須分解，轉變成各部門以及各個人的工作，且所有小箭頭、中箭頭都與大箭頭對齊。如果無法對齊，公司就會產生內耗，進而就無法實現高效；

● 上級與下級一起商定組織的共同目標。對白領工作者而言，如果不知道所做事情的意義，就不會激發他們的工作熱情，更不會對組織產生承諾。所以上級一定要先想清楚為什么要做這件事，并能和下級一起討論，形成共識；

● MBO強調自我管理和以人為本的精神，公司設定好框架，給予員工發揮的自由度（Set The Frame, Set the People Free）——這要求我們最大化地用好人性；

● 目標如果不能衡量，就無法管理。我們制定目標，不僅要對其定性，還要能定量，這樣才能消除模糊，讓大家清晰地知道需要做到什么程度。

1、兩種不同屬性的目標管理

卓越的企業必須同時做好戰略管理和日常管理，即全面目標管理。

第一，企業為什么一定要做好戰略管理？因為脫離了運氣驅動，企業需要靠戰略來發覺掌握未來增長的機會。我們做戰略就是為未來做好準備，通過戰略管理將未來的不確定性確定，給企業爭取充分的準備時間；而且，戰略是面向長遠的努力，戰略能力的構建需要時間及定力。

至于如何才能做好戰略規劃，讓TMT（核心經營班子）形成共識，并能堅定地執行，這是對我們的一個很大挑戰。

第二，企業為什么要做好日常管理？與戰略管理面向未來所不同，日常管理是立足于當下——如果你現在是一團混亂的局面，員工離職、流程不清、制度缺失，那還談什么未來呢？因為管理是一項系統工程，我們要讓所有的生產要素持續緊密地結合，高效運營，這就需要天天關注。沒有當下的穩健改進，未來的希望就難以成為現實。

2、如何融合戰略與日常？

首先，我們需要有穩健的日常管理，一年接一年地持續改善；同時，我們也要以三年為單位做戰略管理，打造實現戰略的能力。其中，日常管理占據70%的精力，戰略管理占據30%的精力——這兩項工作疊加在一起，是為了實現定位戰略目標（B點），即三年后我們要成為一家什么樣的公司。一旦抵達了B點，企業就會迎來戰略轉折點，實現突破性改變，否則就可能陷入平庸和沒落。

只有當你免于日常事務的干擾和侵襲，才能真正聚焦戰略突破。

因此，為了實現卓越的經營績效，我們要能做到高效的全面目標管理——針對戰略和日常管理這兩種不同屬性的工作，分別采用專門的工具方法來做目標規劃、目標解碼和目標執行。

在戰略管理方面，我們是以三年為階段做目標規劃——對企業而言，三年是一個比較普適的時間跨度。通過BOP（Breakthrough Objectives Plan）這套方法論，我們制定出定位、財務、增長和核心競爭力等戰略目標組合，同時看三年、做一年，鎖定未來一年的戰略性關鍵任務。

在此基礎上，我們再經由GSA（Goal-Strategy-Action）方法論進行戰略解碼，并構建相應的戰略項目小組——即跨部門的特工隊，以堅定不移的戰略定力聚焦突破。

另外，為了保障上述目標的有效執行和落地，我們還要不斷強化組織底座能力，包括企業文化、會議機制、人才發展、制度建設等方面。只有夯實了這些基礎能力，才能支撐起我們遠大的目標。

當企業掌握了全面目標管理的方法，能夠協同地推進日常和戰略管理工作，同時再結合扎實的做好TMT建設，就能四兩撥千斤地打造出組織能力，決勝未來。