前華為人談《華為生存到裂變的管理實(shí)踐》（中）

2019年5月21日，華為被美國下禁令之后，召開了一個國內(nèi)媒體的圓桌會議。

《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》：在我們看來，華為的管理哲學(xué)、管理思想是任總的管理哲學(xué)和管理思想，您認(rèn)為華為的管理哲學(xué)和管理思想的精髓是什么？國際的管理哲學(xué)長期為西方主導(dǎo)，您是否認(rèn)為，中國的管理哲學(xué)、管理思想是不是到了向世界輸出的時候了？市面上有大量的書籍寫華為秘籍，存在華為的秘籍嗎？華為模式可以復(fù)制嗎？

任正非：華為沒有哲學(xué)，我個人沒有學(xué)過哲學(xué)，也沒有認(rèn)真讀過哲學(xué)書。外面的書，作者我也沒見過，不認(rèn)識，也許是他編的吧。外面流傳的華為哲學(xué)是大家隨便說的，沒有什么特別的東西。我認(rèn)為，如果說華為公司有哲學(xué)，就一點(diǎn)“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值”。因?yàn)殄X在客戶口袋里，有三種方法可以拿到這個錢。

第一，搶，這是犯罪；第二，偷，也不行，要在派出所待兩三天才能被放出來；第三，客戶心甘情愿把錢給你，你必須要提供好的商品，為他提供所需要的服務(wù)。所以，秘密就這一條。

以客戶為中心體現(xiàn)在：第一，華為建立“以客戶為中心”的流程，如研發(fā)主流程——IPD集成研發(fā)體系和市場主流程——LTC從線索到現(xiàn)金都是基于客戶需求都客戶滿意。第二，建立“以客戶為中心”的組織架構(gòu)，把指揮所建在聽得見炮聲的地方，讓前線呼喚炮火，組建重裝旅，搭建“鐵三角” 組織，全公司職員對準(zhǔn)客戶服務(wù)。第三，融入業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，如：阿爾及利亞地震的時候，大家在帳篷里面做標(biāo)書。

在日本大地震的時候，上百位華為員工堅(jiān)守陣地。中國九寨溝大地震的時候，華為40分鐘成立了項(xiàng)目組，專家立即奔赴現(xiàn)場，這都是體現(xiàn)了以客戶為中心是在行動中踐行。再譬如，有人的地方就有華為，即便在6500米和5200米的珠峰上都有華為的通訊基站。

為什么要在珠峰上建通訊基站？

第一 ，解決用戶通訊需求。珠峰上人員稀少，若有人遇到危險(xiǎn)，華為的基站就會發(fā)揮作用。這就是以客戶為中心，但不以利潤最大化為中心。即使珠峰的客戶非常少，但為了解決通信的需求，華為會協(xié)助運(yùn)營商建設(shè)通訊基站。

第二 ，在海拔6000多米的地方，華為的基站能夠在極端低溫的惡劣環(huán)境下正常運(yùn)轉(zhuǎn)，證明了華為的質(zhì)量，華為等于質(zhì)量好，也是為了客戶的體驗(yàn)。

第三，建設(shè)基站，是用生命，需要艱苦奮斗的精神才能完成！

“以客戶為中心”最后不斷提煉出華為的符號，這些符號讓華為“以客戶為中心”的理念融入每一個業(yè)務(wù)、每一個流程、每一個人的行為！常見的符號：

•      燒不死的鳥是鳳凰

•      勝則舉杯相慶，敗則拼死相救

•      不讓雷鋒吃虧，不讓焦裕祿累出肝病來

•      等等

所以，華為公司為什么能活到現(xiàn)在，創(chuàng)造奇跡，就是回歸商業(yè)基本，踐行了“以客戶為中心”的管理體系和文化價值觀！贏在長期價值主義導(dǎo)向，贏在對常識的尊重。

以客戶為中心很簡單，在具體執(zhí)行起來也很深奧，可以挖到很深的層次。如果有下面情況發(fā)生時，你還能不能堅(jiān)持以客戶為中心？

你的產(chǎn)品不如競爭對手更適合客戶，你是否要竭力爭取這個訂單？

當(dāng)你的利益和客戶利益沖突的時候，能堅(jiān)持以客戶為中心嗎？比如你的技術(shù)路線出現(xiàn)了和趨勢相悖的情況，你是不是還會努力證明你的路線對的？

銷售線的以客戶為中心，為了獲取訂單會不會過度承諾？

銷售線天然以客戶為中心，不怎么接觸客戶端的研發(fā)、供應(yīng)鏈如何以客戶為中心？機(jī)關(guān)干部如何體現(xiàn)以客戶為中心？

公司倡導(dǎo)以客戶為中心，有的客戶經(jīng)理就會挾客戶以令公司。他用客戶要求的名義達(dá)到一些個人的目的，比如過度申請資源，打擊和他關(guān)系不好的人怎么辦？

踐行以客戶為中心的模式是一個總體原則，起到綱舉目張的作用，只有深刻的理解，靈活的實(shí)踐才能接近這個中心思想。

舉例，2001年左右，中國電信開始部署寬帶上網(wǎng)業(yè)務(wù)，當(dāng)時技術(shù)路線多，接入部分有以太網(wǎng)、xDSL等，骨干上有IP、ATM，在運(yùn)營方式是包月計(jì)費(fèi)還是按帶寬計(jì)費(fèi)、流量計(jì)費(fèi)？

各種場景下如何收費(fèi)，酒店住客上寬帶是免費(fèi)還是用什么樣的方式收費(fèi)？

在當(dāng)時這些都是未確定的問題，華為原來是一個固定電話解決方案供應(yīng)商，也要擠進(jìn)寬帶設(shè)備市場。華為設(shè)備是技不如人，就采取和電話網(wǎng)類似的方法構(gòu)筑競爭優(yōu)勢。電話網(wǎng)我們是通過為運(yùn)營商提供更靈活、更多場景的計(jì)費(fèi)方式進(jìn)入主設(shè)備市場的。寬帶我們也如法泡制，從產(chǎn)品研發(fā)到銷售，包裝出來一套“寬帶智能網(wǎng)”。

這套東西在市場上銷售了一陣子，我們發(fā)現(xiàn)寬帶的商業(yè)模式并非是固定電話的復(fù)制品，簡單地說，寬帶智能網(wǎng)并不實(shí)用，華為是要繼續(xù)銷售多賺一點(diǎn)，還是停掉這個業(yè)務(wù)？

華為選擇了停掉這個業(yè)務(wù)，因?yàn)樗⒉荒芙o客戶帶來價值。那華為當(dāng)初為啥要推廣這個方案？因?yàn)椴煌茝V、不應(yīng)用、并不知道它不切實(shí)際。

現(xiàn)在5G又面臨著一個需求很不明確的問題，5G有戲沒戲、有用沒用，各種觀點(diǎn)都有。

但唯有實(shí)踐，運(yùn)營商和廠商也都會選擇實(shí)踐來回答這個問題。證明某種技術(shù)真沒用的情況不在少數(shù)。假設(shè)有一天證明5G確實(shí)不能給用戶帶來新應(yīng)用，不能為運(yùn)營商增收。運(yùn)營商和設(shè)備商就雙輸了，雙方在研發(fā)和部署上的投資都浪費(fèi)許多。為有犧牲多壯志，敢叫日月?lián)Q新天。