（挑戰(zhàn)性對話中的影響技術(shù)）
課程背景：
在工作的奮斗中，在對內(nèi)、對外越來越頻繁的合作中，難免碰到?jīng)_突、誤
解、攻擊、矛盾，有些你可以躲開，有些是你始終無法回避的。
唯權(quán)力論：
★“誰權(quán)力大、誰有話語權(quán)，誰就說了算。不行就去找領(lǐng)導(dǎo)談吧！”
★“客戶那邊就是這樣要求的，你非要那樣，影響了客戶關(guān)系，誰負責(zé)？”
唯利益論：
★“大家各有各的KPI，說了也沒用，各顧各的吧，說多了還招人煩。”
唯道理論：
★“你要按流程走呀，都有規(guī)定的，該誰負責(zé)，那就是誰負責(zé)。”
★“數(shù)據(jù)在這兒擺著呢，那不就是你的問題，你還有什么好說的？”
出了狀況，要么不談，要么談了就吵，雙方都要證明不是自己的問題，都覺得對方應(yīng)該做出改變。結(jié)果，事情沒解決，反而破壞了關(guān)系，導(dǎo)致工作效率低迷，合作出現(xiàn)裂痕……
課程定位：
面對繞不開的分歧和沖突，若您不能用所謂“命令”和“權(quán)威”的方式“壓服”對方，若您期望對方能心悅誠服的接受您的建議，積極的做出調(diào)整。
那么，這次課程正是幫助您看清人與人之間“被影響”的本質(zhì)，輔導(dǎo)您掌握更簡單的“影響”他人的實用方法，并一步步助力您成為邁向卓越的影響者，有充分能量從容的駕馭“挑戰(zhàn)性”的對話場景，進一步提高合作效率，深化合作關(guān)系。
何為“影響技術(shù)”？
R 能夠坦誠、樂觀的理解對方想法，友善的挖掘?qū)Ψ疆愖h的本源；
R 主動啟發(fā)對方關(guān)注并思考不同的角度，幫助對方做出舒服的選擇和調(diào)整，不
會一個勁兒的講自己所謂的道理，不把自己的想法硬扔給對方；
R 深入關(guān)注對方需求，積極的在自己的意見和對方需求之間建立橋梁和共識；
R 持續(xù)營造和維系輕松的溝通氛圍，不裹挾對方的信任，使雙方的對話及探討
能夠不斷深入、真正共鳴。
學(xué)習(xí)收益：
★ 對公司：
①突破本位主義，建立共同認知，進一步強化各部門目標(biāo)有效服務(wù)于組織的核心目標(biāo)的關(guān)鍵意識。
②有效化解和處理部門間（跨團隊）的沖突，降低企業(yè)內(nèi)耗，提升組織內(nèi)部的運行效率，深化內(nèi)部競爭與合作的文化氛圍。
③理順跨部門協(xié)作中典型場景的實踐邏輯，并針對內(nèi)部合作的常見問題背后的管理體系優(yōu)化，給予診斷性建議。
★ 對個人：
①在對話性協(xié)作中，認識爭議處理中的挑戰(zhàn)及影響他人的本質(zhì)，當(dāng)意見共識出現(xiàn)障礙時，愿意并能夠在溝通（對話）方式上，做出合理調(diào)整和必要改進。
②在溝通交互中，及時開放自我視角，積極探索并理解對方的需求和顧慮，通過洞察和影響技術(shù)，為對方提供更敏捷、更多元的思考角度，推動更深層次的共識。
③在溝通碰撞中，主動建立溝通的雙向通道，學(xué)會營造并維護坦誠溝通的氛圍，既為問題的解決貢獻自己的想法，又不拘泥于觀點，兼容并成就彼此的信任關(guān)系。
教學(xué)方式：
方法拆解 30%；案例復(fù)盤 30%；對標(biāo)演練 30%，共識對話 10%
課程大綱：
第一部分 目標(biāo)和資源之間的博弈
★觸點1：不同部門的目標(biāo)是不是必然會發(fā)生沖突？其底層邏輯是什么？
★觸點2：組織內(nèi)資源稀缺是常態(tài)，如何合作？是進攻還是讓步？
★觸點3：基于價值觀，還是基于價值，如何建立更敏捷的跨部門協(xié)作機制？層次
性資源和障礙有哪些？
實戰(zhàn)互動：Mini行動學(xué)習(xí)
R 說明：通過團隊共創(chuàng)，梳理（觸點）問題，形成去中心化的策略應(yīng)用框架
第二部分 挑戰(zhàn)、協(xié)作與對話
★觸點1：升級“猴子管理法”，鎖定跨部門彼此間的責(zé)任？為什么各部門溝通之間永遠存在“部門墻”？
★觸點2：跨部門之間的交叉地帶（界線模糊、三不管），怎么解決快速響應(yīng)與責(zé)
任機制的同步？
★觸點3：兩個部門（跨團隊）同時負責(zé)一項工作（業(yè)務(wù)復(fù)雜度導(dǎo)致流程長、跨度
大），各自流程的價值邊界如何界定？
★觸點4：怎樣避免跨部門之間“踢皮球”，尤其是“推、拖、扯”？開放與閉合
的溝通機制如何設(shè)計？
“十指連心”跨部門挑戰(zhàn)之團隊會診法©（Fingers with hearts）
第一指：現(xiàn)象化卡點；
第二指：尋找“X”；
第三指：聚焦大小“王”；
第四指：坦白邏輯；
第五指：最小化邏輯圈；
第六指：倒逼目標(biāo)；
第七指：碰撞方案；
第八指：反思團隊心路；
第九指：競拍方案；
第十指：定制行動
第三部分 挑戰(zhàn)性對話中的影響技術(shù)
模塊一：跨部門對話中，如何正向施加影響
1、跨部門溝通的四大主要障礙
a、環(huán)境障礙；b、語義障礙；c、認知障礙；d、心理障礙
2、運用影響技術(shù)的四個核心步驟，牽引協(xié)作中的挑戰(zhàn)
a、理解場景——試探入口，調(diào)適期望值
b、澄清意圖和責(zé)任——不糾結(jié)于彼此的邊界，把責(zé)任轉(zhuǎn)化為感性和理性的需求
c、優(yōu)先接納——開放自我，不修飾、不掩飾
d、承諾行動——拆解問題內(nèi)核的層次，從低風(fēng)險點快速行動，并共識階段成果
★案例解析：華為和阿里的執(zhí)行者，如何建立基于內(nèi)部客戶服務(wù)的非職權(quán)影響力
★情境演練：在跨部門流程不健全的現(xiàn)實問題中，運用影響技術(shù)的四個核心步驟，
優(yōu)先解決信任的入口
3、挑戰(zhàn)性協(xié)作中五種常見的干擾因素
a、自負；b、部門利益；c、資源短缺；d、自身發(fā)展；e、軟文化缺失--唯KPI論
4、準(zhǔn)確分類跨部門協(xié)作中的人際溝通障礙：
a、聆聽障礙導(dǎo)致的互不理解；b、利益沖突導(dǎo)致的互不相容
c、立場不同導(dǎo)致的互不融合；d、性格障礙導(dǎo)致的互不喜歡
5、跨部門協(xié)作中人際風(fēng)格的挑戰(zhàn)與對話
a、四種典型的人際風(fēng)格
b、四種人際風(fēng)格的特點
c、四種人際風(fēng)格的溝通技巧
d、差異化的人際抓手，影響不同類型的伙伴
6、溝通與行為的關(guān)系
a、溝通對行為的影響
b、溝通如何改變行為
c、微表情和肢體語言對溝通的價值及影響
★關(guān)鍵研討：如何用理性表達建立有效工作關(guān)系，達成最終的效率成果？
★案例解析：對不同的人說不同的話——深入認識人與人之間的差異
★情境演練：用3個別人喜歡聽的句型說話，消除對抗的矛盾情緒
模塊二：如何在沖突中完成建設(shè)性對話
1、沖突的根源和類型
2、托馬斯TKI沖突模型分析
a、團隊和跨團隊沖突的表現(xiàn)； b、沖突產(chǎn)生的階段；
c、產(chǎn)生沖突的五大真因； d、沖突化解的實踐取舍
3、處理沖突的策略之一：競爭
a、如何正確運用競爭
b、競爭策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果
4、處理沖突的策略之二：遷就
a、如何正確運用遷就
b、遷就策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果
5、處理沖突的策略之三：回避
a、如何正確運用回避
b、回避策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果
6、處理沖突的策略之四：妥協(xié)
a、如何正確運用妥協(xié)
b、妥協(xié)策略使用不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果
模塊三：如何以動力對話實現(xiàn)成長性合作
1、先理解別人，再表達自己
a、動力對話的框架和興奮點設(shè)計
b、導(dǎo)致矛盾沖突的假設(shè)性和推論性思維盲點
c、同理心的源頭和應(yīng)用階梯
2、傾聽的解碼與應(yīng)用
a、傾聽的意義在于理解而非判斷
b、不僅僅聽出事實和情緒，更關(guān)注對方的意圖和出發(fā)點
c、防止自嗨式回應(yīng)
3、用提問去澄清
a、教練式提問：剝離、牽引、溯源、轉(zhuǎn)化
b、從推論中回歸事實
c、在演繹中還原事實
d、如何問問題不會引起防衛(wèi)
★情境演練：從小組成員不同立場的問題出發(fā)，重新梳理跨部門溝通中語言與情緒的頻道
★情境演練：2人一組, 復(fù)盤一次不愉悅的對話體驗，現(xiàn)場制定自我改善與成長計劃
★情境演練：結(jié)合前面所學(xué)的方法/工具，設(shè)計一個匹配自身的挑戰(zhàn)性對話策略
