—盛高咨詢徐沁
企業并購是資產重組的重要形式之一，是企業走外部成長道路的主要途徑。與新設企業走內部成長道路的傳統途徑相比，并購能夠迅速擴大企業規模，節省開拓市場、培養人才的時間，形成生產、技術、資金、管理等方面的協同效應，美國著名經濟學家喬治•斯蒂格勒曾說過：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部積累成長起來的。”當代世界上著名的大公司大財團都是在不斷并購其他企業的過程中成長、發展、壯大的。
據波士頓公司估測，中國企業的并購額在過去5年里以每年70%的速度增長。而且隨著股權分置改革的進行，資本市場的未來發展方向也為我們勾畫出了上市公司間收購兼并的發展藍圖。在并購越來越廣泛的被企業所采用的今天，關心決定企業并購成敗因素就成為了必要。
企業購并的最直接目的來看，他們追求的是購并后的效益和回報，他們希望“1＋1>2”，甚至“2＋2>5”。但從購并后的結果看卻也大量出現了“1＋1<2”的現象。
為什么眾多的購并活動以失敗而告終？
一些國外咨詢公司和購并專家格外重視，他們幾乎得出了一致的答案——問題出在購并后的整合。決定企業并購是否成功，雖與并購的具體操作有直接關系，但關鍵還是要看并購后的企業是否能進行有效整合與企業競爭力是否真正增強。
并購后企業整合分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括資產債務整合、企業組織結構整合、企業經營戰略整合、企業員工的整合等；無形整合主要是指企業文化整合。而上述內容的整合又可以劃分為四個層次，分別是：
第一個層次：獲得目標企業的產權（包括股權、資產等），被動獲取收益的權利；
第二個層次：獲得目標企業的控制權，主動獲取收益的權利；
第三個層次：獲得戰略、經營和財務的整合；
第四個層次：管理和文化的整合。
四個層次只是不同并購目的、不同條件下整合的深度不同，本身并沒有優劣之分。由于整合能力的差異，股權比例的大小往往有時不能完全替代其法律所賦予的權力和義務。
一、第一層次的整合
在第一個層次上，并購方沒有獲得目標企業真正的控制權，也不能影響目標企業的戰略、經營和財務，更不能實現管理和文化的整合，正因為并購方對被并購企業沒有控制權，它除了能被并購企業的資產和收益體現在自身報表之中（合并報表）外，不能主動地控制被并購企業的現金流、分配股利，而只能被動地獲取收益。
第一層次是名義并購，許多以合并報表、上市圈錢為目的的并購就處于第一層次。
二、第二層次的整合
在第二個層次上，并購方能獲得被并購企業的控制權，并在一定程度上影響被并購企業的戰略、經營和財務，主動要求分配股利。
在這個層次上，并購企業初步參與被并購企業發展的重大決策，在董事會或戰略經營會議上發表觀點，以影響被并購企業的重大決策。
三、第三層次的整合
第三個層次上，并購企業會對被并購企業的戰略、經營、財務進行調整和優化，并注重被并購企業在戰略、經營和財務上與并購方形成協同，創造新的價值，但并購方常會保留被并購企業的品牌、管理風格、企業文化等。
這個層次的并購，并購方會派駐核心管理團隊，對重大的投資方向、經營舉措進行決策。但是，被派駐的代表要在如何和被并購企業更好地融合上花費大量心思，否則會出現“關門打狗”的現象。被并購企業先會敞開口袋，讓并購企業的代表進來，然后“關門打狗”，現在失敗的并購企業死就死在這里，江西有一家企業，這家企業在全國八家企業投了股份，沒過半年，有一個被派出去的總經理被打回去了。他很無奈地說，“我就是看著公司投資的8000萬慢慢花光，等花光了我就可以回家了！” 還有人說，你派財務總監可以，我不把他趕走，但我可以把他餓死。
這是不對的，但是現在中國這個無序市場，就存在這個東西。不單單整合股權、資產，還要對品牌、管理風格、企業文化等進行整合。
四、第四層次的整合
第四個層次上，并購企業會對被并購企業進行，調整被并購企業的管理風格和文化，用本企業的文化去融合被并購企業的文化，最終控制被并購企業的戰略、經營和財務，使被并購企業與并購方在戰略、經營和財務上形成協同效應，而且，兩家企業在管理風格和文化上融為一體。
企業的組織文化包含在集體價值體系、信仰、行為規范及理想之中，是激勵人們產生效率和效果的源泉。文化整合的重點就是通過文化整合的過程，建立并購雙方互相信任、互相尊重的關系，培養雙方經理人能接受不同的思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能夠在未來企業的價值、發展戰略、管理模式、制度等方面達成共識，以幫助企業能夠能好的實現其他方面的整合，能好的發揮并購的協同效應。
并購中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，兩種不同類型的企業深層文化融合貫通是一個長期而緩慢的培育過程，但就形式層面的文化整合卻必須注重速度。因為文化整合的過程越慢，越多的人會在工作方式和思維方式中感覺到不適應，就會有越來越多的人起來抵制“入侵文化”。
因此文化整合過程就是一次頭腦風暴，要在盡可能短的時間內要將并購企業的文化有選擇地移植到被并購企業，或者將兩種文化的差異與在此基礎之上的全新文化用明白無誤的方式向被并購公司的員工灌輸。
第四層次的整合是最為成功的整合，達到這個層次的整合應該具備“三個代表”的特質：一是公司應當是效率和效益的代表，代表著先進的生產力；二是公司應當有著先進的，代表著社會和產業發展方向的企業文化；三是并購方能為被并購企業的利益相關者（股東、員工、債權人、客戶等）帶來更好的利益活提供更好的服務。
四個層次的并購由易而難，而不同的并購方在不同的條件下會做出不同的選擇。但一般而言，在管理、經營、財務、文化等各方面越是優秀或者說處于強勢的企業，其對目標企業的整合就會越深入。
有錢僅是進行并購整合的前提之一，有時并購是可以不掏錢的，如換股，當有錢的企業并不一定能成為一個好的整合者。有錢就像蒙古鐵騎和先進的火炮說代表的強大的軍事實力一樣，而先進的政治和 經濟制度（企業運行機制和管理）、科技（企業的技術水平）和文明（企業文化）才是能否最終讓鐵騎下的臣民心腹直至被同化的關鍵。
相信，在未來的幾十年中，并購整合能力是中國企業最應該發展的核心能力，但這一競爭力并非可以獨立培育的，而往往是企業良好的戰略管理、基礎管理、技術水平、企業文化的基礎上形成的綜合競爭力的集中體現。
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