嚴小云：高大上的戰略，如何接地氣？

1、如何確定戰略

我在線下課和線上課講課的時候，每每講到戰略，很多人都不知道應該如何定戰略，總覺得戰略有點大。今天我就給大家分享一個比較通俗易懂的定戰略的方法。

定戰略我們有一個非常清晰的戰略三位一體圖，就是想做、可做、能做，三者交叉才是我們的該做。

“想做”就是我們企業的使命。企業的價值觀、組織架構設計等都是為戰略實現做服務的，那誰來引領我們的戰略？就是使命，當我們迷茫未來的路該怎么走的時候，我們就回顧下我們的使命，也就是剛開始辦企業的初心，它會引領我們未來的方向。

“可做”指我們定戰略要考慮自身產品的競爭優勢。2013年阿里推出一款軟件“來往”，失敗了，因為來往這款產品功能和微信非常相似，當時移動端溝通軟件，微信和移動QQ已經搶占了第一和第二的市場份額，做市場營銷的都知道，消費者品牌心智只有數一數二的位置，沒有第三。所以來往失敗看著偶然，其實有必然因素，因為一開始定戰略層面我們就輸了。那消費者品牌心智已經被搶占了，怎么辦呢？我們就要細分市場，搶占細分市場消費者品牌心智數一數二的位置。2015年阿里推釘釘，釘釘很多功能也和微信相似，但釘釘聚焦到了企業移動辦公、溝通這個細分需求，迅速搶占了這個細分市場消費者品牌心智第一的位置，各位看釘釘就成功了。

“能做”指我們的組織勝任力。很多企業出了問題，就是做了一些超出自己組織能力的事情。我們做戰略布局必須從自身的組織優勢出發。我繼續拿來往和釘釘舉例。阿里推出來往后，是從個人即c端開始推的，了解阿里的人都知道，阿里是B端地推起家的，阿里的組織優勢一直在企業B端，所以從“能做”來看，來往失敗是不是也是必然的。再來看釘釘，釘釘從上線開始我們就定位清晰，從B的企業端開始推，把阿里的組織優勢發揮得淋漓盡致，釘釘今天能成功是不是也不奇怪？！

2、定好企業戰略后，如何落地？

戰略的落地可以是一次組織架構的調整。我拿盒馬鮮生來舉例，2019年底，阿里做了組織架構調整和升級，其中一項是盒馬總裁向阿里分管內貿批發、國際業務、農村淘寶業務的B2B事業群總裁匯報。組織架構的調整、匯報對象的變更，背后代表的是企業戰略布局的優化。今天盒馬向B2B事業群總裁匯報，意味著未來盒馬的戰略重點還是優化供應鏈。如果今天盒馬是向淘寶、天貓總裁匯報，那盒馬的戰略重點就又不同了。

除了組織架構調整，戰略落地還可以是付費產品的新增或者優化。企業的最終目的是盈利，盈利需要付費產品來實現。阿里最早實現盈虧平衡，就是推出了“誠信通”和“中國供應商”兩款付費產品，憑借這兩款產品，阿里度過了當時最艱難的時期，才有了今天電子商務欣欣向榮的局面。淘寶早期的盈利模式我們想通過“收租”即店鋪收費來實現，當時一大波客戶反彈，后來不了了之，后來我們推出了關鍵字廣告“直通車”這款付費產品，最終淘寶實現了盈利。

戰略也可以通過一個“事件”來實現。大家回顧下，什么時候大家對電子商務是未來趨勢這個理念越來越深信不疑？是不是阿里第三屆雙11做完以后，雙11當天的交易額數字一次一次被刷新，“砰砰砰”往上漲的時候，大家發現網購已經勢不可擋了。京東也是一樣，最早大家熟悉京東，是不是通過“618”大促。