再談做專做強

　　有了互聯網，通過幾分鐘搜索，就可以貨比千家。在交通、通訊越來越發達的情況下，競爭充分了，交易成本大大降低了。這些都會促進企業間、地區間深度的分工。因此，未來的趨勢是，企業規模小型化，經營更加專業化。

　　多元化的企業，特別是包打天下的企業要做減法。兩個減法：一個是產業的減法，把多產業減到少產業；一個是環節的減法，把多環節減到少環節。專做某一種產品，甚至產品的某一個環節，更能做出優勢。

　　有的國企什么都做。應該把改制和 “縮身”結合起來。比如國企辦的賓館，可以讓職工或民營企業把它買下來，既減輕了企業負擔，也實現了改制，一舉兩得。

　　很多大的國企和上市公司都去搞房地產，這并非是個好選擇。“土地為王”的時代已經過了，正在過渡到“資金為王”，下一步是“品牌、管理為王”。同樣一塊地，國企一億拿到，不一定能賺錢，因為你的專業是造機器、造服裝，在房地產方面沒有優勢。而專業的房地產公司一億拿到就能賺錢，因為它是房地產專家。

　　還要把改制和外包結合起來。比如一家機床廠，有鑄造、齒輪等30多個車間，可以只保留5個車間，集中精力把這幾個車間的零部件做好，其他業務外包。這樣一來，就可在當地培育起幾十家甚至幾百家鑄造廠、齒輪廠等，帶動地方的產業集群。由于有競爭，配套廠家的產品價格會降低，質量會提高。有了產業集群的支撐，龍頭企業參與國際競爭的能力就強了。

　　很多企業都在提“做大做強”，但中國目前的信用體系和管理水平，難以支撐企業做大。我們現在的信用狀況和管理還不如以前的晉商。晉商那么多票號，出現過假票嗎？有人卷款逃走嗎？現在很多企業一大就垮，不是做大做強，而是做大做垮。企業一大，它的管理鏈條就長，撈一把就走的人就多，防不勝防。

　　做企業一定要想清楚一個問題：多少為大？我認為，大和小，應該讓“規模經濟”來說話。達到了規模經濟，大不大無所謂，沒必要無限膨脹，過度膨脹，反而會因為管理成本過度而不經濟；當然，若規模太小而達不到規模經濟，就應該適當做大。關于做專還是做多，就應該讓“范圍經濟”來說話。因為專業化而喪失必要的范圍經濟，就是太專，就應該適當做多。離開范圍經濟一味地做多，這種多元化就沒有優勢。

　　另外一個問題是：為誰而做大？是為股東而做大，還是為經理而做大？做大的目的，應該是追求股東的最大回報。離開股東利益的最大化，甚至通過犧牲股東利益，為大而大，為經理人的名聲和地位而做大，這種做大，對股東、對投資人沒有什么好處。某企業如果做到世界500強，卻對股東沒有多少回報，有何意義！

　　我很贊成格力空調總裁董明珠“工業精神”的提法。按我的理解，“工業精神”包括專業化精神、務實精神；追求效益第一，而不是規模第一。

　　看看中國家電業，產業同構嚴重。如果有人專做彩電，有人專做空調，有人專做洗衣機，再加上國美、蘇寧等這樣公共的、專業的銷售體系統一銷售，整個行業會活得更好。專做微波爐的格蘭仕就是“工業精神”的代表。我很欣賞格蘭仕老板的一句話：“我雖然不能讓中國人富起來，但我能通過我的工作，讓中國人辛辛苦苦掙的錢買到更多的東西。”

　　中國企業要多向德國企業學習。它們數量很多，規模不大，幾代人專注于一個產業，不張揚，做“隱形冠軍”。中國企業都在爭做500強，它們是爭活500年。

　　中國企業不專注，跟我們的商業文化有關系：太急功近利，浮躁，希望一夜成名、一夜暴富。要有所改變，還必須革新現有的融資模式。現在銀行都愿意給大企業放貸，一放就是幾個億或幾十個億，幫助大企業吹氣泡，越吹越大，最后氣泡一破，全完了。股市也在幫大企業吹氣泡。一個企業長期只有幾千萬資金，企業管理者只有管幾千萬資金的管理能力，一旦上市，突然給他幾個億或十幾個億，他的管理能力根本就跟上。相反，自我感覺的膨脹速度倒是迅速加快，手上有了幾個億或十幾個億，突然感到自己成了神仙，什么都能干，無所不能，無所不會，盲目擴張。應針對中小企業建立多種融資渠道，幫助它們循序漸進式成長。另外，還應降低企業所得稅率，增加企業的留利，讓企業有更多積累滾動發展，實現內源融資與外源融資結合。