朱武祥：有關(guān)商業(yè)模式的4個觀察

　　很多企業(yè)在思考轉(zhuǎn)型升級，什么是轉(zhuǎn)型升級？不是轉(zhuǎn)行，而是重新定義和定位，升級商業(yè)模式和技術(shù)。企業(yè)定義，不是指企業(yè)提供什么產(chǎn)品服務(wù)，而是指企業(yè)從事的工作對用戶或利益相關(guān)者所提供的價值，通俗地說，就是企業(yè)存在的經(jīng)濟價值是什么？定義或重新定義是轉(zhuǎn)型升級的核心內(nèi)容，是產(chǎn)品改進和商業(yè)模式設(shè)計的起點。

　　例如，汽車的價值一直以來被定義為代步工具。其實，車的價值因人而異。本人購車15年，只開了36000公里。但我坐車的里程可能是數(shù)十萬公里。我為什么不開車？因為我在車上習慣看報紙、思考問題、打開電腦工作等。我1年前就講過，車對我來說，不只是代步工具，而是移動辦公室，我估計很多人都是這樣。那么，副駕駛座位就可以去掉，增加辦公配置。如果車企按我這個定義，在產(chǎn)品上可能會有新思路。最近我看到，沃爾沃有款車XC90，沒有副駕駛座，方便乘客辦公、休息甚至電視，這樣，車對乘客價值就發(fā)生了明顯變化。在可預見的未來，由于共享模式和無人駕駛，車企的定義會有更大的變化。

　　重新定義企業(yè)和產(chǎn)品的用戶價值，可以在紅海中發(fā)現(xiàn)一片新的天地，甚至革命性的變革。現(xiàn)在，全球航運市場普遍過剩，前不久韓國最大航運公司韓進申請了破產(chǎn)。但是，有洞見的創(chuàng)新者，通過重新定義的思維，發(fā)現(xiàn)了巨大商機，怎么做呢？

　　這是一位在非洲從事木材采伐的浙江企業(yè)家，中國從非洲大量進口木材。傳統(tǒng)上，當?shù)乜撤ズ髮A木鋸成大塊木料，進行初次烘干再裝船。經(jīng)過40天左右的海上航程后，運到中國口岸卸貨后進行二次烘干，才可以運輸?shù)郊揖咂髽I(yè)用于制造成品。現(xiàn)在國家環(huán)保要求越來越嚴格，部分落后的烘干工藝污染嚴重，開始限產(chǎn)，符合要求的烘干設(shè)施供給不足。

　　于是，這位企業(yè)家2015年提出一個方案，將航運船只重新定義為“海上烘干工廠”，直接裝載先進的烘干設(shè)備，在船體內(nèi)進行作業(yè)，可以充分利用航程時間、船上的封閉空間、能源。這個偉大發(fā)現(xiàn)，改變了人類5000年以來對船的定義。

　　由于技術(shù)變革、需求升級和競爭加劇，企業(yè)特別需要關(guān)注自身的定義，否則，會被你的上下游、同行、跨界者、金融投資家的重新定義所覆蓋而威脅，甚至淘汰。

　　2016年，中國商業(yè)圈比較熱鬧的一件大事是“寶萬之爭”，以及寶能收購格力。很多人認同萬科董事長王石及其管理團隊，認為其過往業(yè)績出色，公司治理規(guī)范，將寶能視作“門口的野蠻人”。但是，從企業(yè)定義的角度而言，王石的管理團隊并不是沒有可檢討的地方。

　　上市公司的核心使命，是要帶來可持續(xù)的價值增長。單一業(yè)務(wù)總會遇到增長的天花板，企業(yè)家及團隊需要不斷拓展成長空間，轉(zhuǎn)型升級。萬科長期將自己定義為住宅開發(fā)商，錯失了商業(yè)地產(chǎn)、社區(qū)服務(wù)等不少機會。

　　一個可對比的例子是花樣年集團的彩生活。花樣年集團10年前就把物業(yè)管理重新定義為社區(qū)服務(wù)，在香港聯(lián)交所上市。還有萬達，王健林以城市綜合地產(chǎn)為基礎(chǔ)，四面開花，玩轉(zhuǎn)文化、體育、影視等多個載體。萬達是什么企業(yè)？很多人視其為城市綜合商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商。按照我的企業(yè)定義理念，萬達實際上是“現(xiàn)代生活方式提供商”，在住宅地產(chǎn)黃金時代過去后，他的布局和位勢比萬科有利。當然，萬科現(xiàn)在的業(yè)態(tài)和商業(yè)模式也有調(diào)整，但是，以其資源能力基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)型升級本來可以做得更早、更好。

　　這種重新定義的價值，商業(yè)高手，包括實業(yè)經(jīng)營者、金融投資家能看得出來。美國有一宗非常有名的玩具零售商收購案例，單從行業(yè)對標的角度，被收購的Toys‘R’ Us （玩具反斗城）經(jīng)營上也屬出色。但是，著名的私募投資機構(gòu)KKR分析發(fā)現(xiàn)，公司大量的店鋪在鬧市區(qū)黃金地段，這些店鋪本就不該兜售玩具這樣的低價值產(chǎn)品，市場配置資源錯誤。KKR將其收購后進行業(yè)務(wù)重組，從中獲取收益。

　　經(jīng)營一個企業(yè)，永遠不能靜態(tài)地停留在過往的定義上，在多變的市場環(huán)境下，轉(zhuǎn)型升級能力格外重要，如果不能及時調(diào)整定義、升級模式，明星企業(yè)家一樣會隕落。IBM公司就是一個不斷重新定義、多次成功轉(zhuǎn)型升級的典范。

　　微觀洞察

　　如何重新定義？需要微觀洞察！上述海上船運、收購Toys ‘R’ Us等商機洞見，都源于微觀洞察。

　　微觀洞察就是洞察用戶的消費過程、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等利益相關(guān)者的經(jīng)營過程，從中發(fā)現(xiàn)痛點，發(fā)掘商機。

　　我們跟蹤過一家名為“品勝電子”的公司，品勝有個特點，特別善于打敗行業(yè)第一名，而第一名還不明就里。比如，在鎳氫電池領(lǐng)域，業(yè)內(nèi)有一個亞洲第一、全球第三的品牌，技術(shù)水平高，同行普遍不如它，品勝怎么打敗的呢？

　　起初，同行的技術(shù)能力有限，行業(yè)潛規(guī)則是作假、虛標：實際容量2000毫安的，標成2200毫安；2200毫安的，標成2300毫安。品勝反其道而行，采用反向虛標策略，把高容量標成低容量：2300毫安的標成2200毫安，2200毫安的標成2000毫安；在價格策略上，標注同樣容量的電池，它定價上略低于行業(yè)龍頭，這看似一個小花招，但是，用戶慢慢感知了品勝的性價比，形成口碑，慢慢地，在數(shù)碼相機電池和攝像機電池領(lǐng)域變成中國銷量第一。

　　它現(xiàn)在又進軍插座，準備挑戰(zhàn)領(lǐng)先的在位者。

　　插座的用材非常重要，他們發(fā)現(xiàn)，在位者的用材存在短板。因此，制造選材完全按標準用銅。但是，一般消費者根本不會去拆解插座，怎么辦？他們設(shè)計了一場活動，組織年輕人比賽拆解插座，在微信朋友圈等渠道進行對比，其用材的優(yōu)勢一目了然。

　　品勝的經(jīng)驗說明，關(guān)注對手，主要是關(guān)注其對待用戶、經(jīng)銷商等利益相關(guān)者在產(chǎn)品服務(wù)細節(jié)上的破綻，最終還是解決用戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等利益相關(guān)者的痛點，即細微到商業(yè)的“原子”層面。

　　商學院一直熱衷討論戰(zhàn)略，代表性的是邁克爾.波特的“五力模型”，但是，運用在商業(yè)實踐中，理論模型顯得比較粗糙。以“五力模型”為例，強調(diào)供應(yīng)商和購買者的議價，這種業(yè)務(wù)交易關(guān)系只能零和博弈；五力提示要重視競爭對手，但應(yīng)該分析競爭對手什么？要提防潛在的新進入者的威脅，但如何識別潛在的對手？

　　我認為，中小企業(yè)應(yīng)該少談戰(zhàn)略。近年來參加了一些公司的戰(zhàn)略匯報會，他們找知名咨詢公司幫助設(shè)計戰(zhàn)略，方案有600—700頁的PPT。我聽完的感覺是：觀念陳舊、方法落后、分析粗糙、結(jié)論寬泛。

　　真正的商機，依靠外部戰(zhàn)略顧問不太可能被發(fā)現(xiàn)。一定是企業(yè)家自己要深入到業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的一線中去。品勝的創(chuàng)始人就非常喜歡琢磨產(chǎn)品，善于洞察來微觀細節(jié)。

　　其實，企業(yè)家與科學家的作用異曲同工。科學研究首重發(fā)現(xiàn)，比如化學發(fā)現(xiàn)新元素、新的原理，物理學發(fā)現(xiàn)新的粒子、新的原理。商業(yè)上第一位也是商機洞察，通過微觀洞察找到市場新的需求，就是發(fā)現(xiàn)“藍海”；或者在同質(zhì)化競爭嚴重的“紅海”中找到突圍的辦法，一樣也能成就“藍海”。

　　我所接觸的企業(yè)家，真正厲害的，往往只在微觀層面討論問題，熟悉生意的來龍去脈，很少談宏觀大勢。

　　交易設(shè)計

　　通過微觀洞察和重新定義，發(fā)現(xiàn)商機后，進一步就是利用人性的自利特點，設(shè)計好交易結(jié)構(gòu)，這是商業(yè)模式設(shè)計的核心。

　　我們將商業(yè)模式定義為“利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)”，包括交易主體（誰參與交易）、交易內(nèi)容（交易什么）、交易方式（怎么交易）以及交易收益來源及分配（收支）。

　　企業(yè)經(jīng)營不僅僅依靠自身培育的資源能力，更要聚合利用其他機構(gòu)或個人的資源能力。聚合的方法可以是并購，效率更高的方法是通過交易獲得。企業(yè)能夠撬動起多少資源能力，成為企業(yè)能否獲得持久競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。可口可樂早期就是通過永久性區(qū)域裝瓶和銷售特許權(quán)，來借助他人的資金和管理能力，獲得快速增長。

　　商業(yè)的本質(zhì)是交易，交易結(jié)構(gòu)是商業(yè)模式的核心。交易的對象是企業(yè)法人或自然人，交易的內(nèi)容實質(zhì)上是資源能力，企業(yè)必然需要參與資源、能力的交易，同樣也要求企業(yè)給予資源能力擁有者合理的定價——價值分享。商業(yè)模式設(shè)計的基本原理就是識別和發(fā)掘自身資源能力與潛在交易主體（掌握了資源能力）之間的交易價值，構(gòu)建交易方式實現(xiàn)有效連接，設(shè)計強激勵的交易價值分配模式——顯著超過交易主體機會成本的收益，激活和利用存量資源能力（借勢、借力），控制稀缺的關(guān)鍵資源能力，抵御機會成本，降低資源能力擁有者流動的動力，建立起市場優(yōu)勢地位，形成壁壘。以最短時間、最快速度、最少資源能力投入，最大化自身資源能力杠桿、最小化交易成本和交易風險，在保證交易主體合理、有動力的收益的條件下，最大化自身投資價值。

　　“小米模式”在交易結(jié)構(gòu)設(shè)計上，就非常有亮點。

　　首先，小米創(chuàng)始人團隊成功抓住了智能手機崛起的時機，用互聯(lián)網(wǎng)營銷的方式制造了爆款，很多人以為雷軍定義小米就是“手機公司”。董明珠敢于和雷軍打賭10個億，應(yīng)該來自于對小米定義認識和對格力的自信。她認為，小米只是低端手機的互聯(lián)網(wǎng)營銷商而已，如果格力做手機，分分鐘可以滅掉小米。果真如此的話，小米前有蘋果、三星，后有華為，確實很危險。

　　但雷軍沒有定義小米是手機公司，他利用手機積累的數(shù)以千萬計的用戶資源，將公司重新定義為智能產(chǎn)品提供商，80后、90后這些主流消費群體是智能一代，這樣就打開了成長的空間。 知名公司商業(yè)模式創(chuàng)新的代表性事件

　　但如何實現(xiàn)新的定義？小米進入空氣凈化器、插座等新的智能品類領(lǐng)域時，沒有采用傳統(tǒng)的招聘研發(fā)人員自我開發(fā)的模式。實際上，招聘到的人未必是高手。小米采用投資、培育和服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新能力強的創(chuàng)業(yè)工程師的形式。市場上選擇成熟的優(yōu)秀工程師和優(yōu)秀產(chǎn)品，他們?nèi)鄙賳拥馁Y源，尤其是品牌公信力和用戶群，小米利用自身的市場渠道、用戶群、供應(yīng)鏈管理、投資等資源能力與創(chuàng)業(yè)者交易，以投資參股的方式進行智能生態(tài)的布局，參與利潤的分享，這種構(gòu)建方法非常快，迅速構(gòu)建起了一個產(chǎn)業(yè)平臺。

　　好的商業(yè)模式，通過交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，可以自身最少的資源能力，大范圍地組織資源，實現(xiàn)事半功倍的效果。

　　相對而言，小米的模式更輕，推進的步調(diào)更快，風險也更低，市場的團隊和技術(shù)，與自身的平臺資源一湊合就行，不求控股，也不求財務(wù)并表，這種模式即使失敗，也是一種充分體現(xiàn)速度和激勵的新做法，值得借鑒。

　　技術(shù)驅(qū)動

　　商業(yè)模式的外部驅(qū)動因素很多，比較重要的因素有稅收、會計規(guī)則、政策法規(guī)、技術(shù)、金融等。有些模式是基于產(chǎn)權(quán)制度的安排。比如，以前是上下游產(chǎn)供關(guān)系的零和博弈，以經(jīng)銷商參股的形式，就能變成協(xié)同共享。董明珠的格力電器銷售就采用了這種模式。

　　近年來，技術(shù)在多個領(lǐng)域出現(xiàn)了重大創(chuàng)新。特別是互聯(lián)網(wǎng)、物流網(wǎng)、云計算等基礎(chǔ)設(shè)施類的革命性技術(shù)創(chuàng)新，極大地驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新。這些技術(shù)增加了交易的透明度，改變了交易方式和交易路徑，能夠在更大范圍，以更低的交易成本、更快的速度、更高的交易效率，實現(xiàn)資源能力的商業(yè)價值。

　　互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)還發(fā)掘了數(shù)據(jù)資源的價值，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營要素——數(shù)據(jù)資源，挖掘了一個巨大的寶庫。許多分散的數(shù)據(jù)整合起來后，能創(chuàng)造巨大的價值。數(shù)據(jù)資源一個重要的用處，就是有助于精準定位用戶的個性化需求，從而可以提供個性化產(chǎn)品服務(wù)，比如未來的精準醫(yī)療；還有助于個性化定價。

　　過往的數(shù)年，跨界的商業(yè)模式尤其眾多，什么叫跨界？我的理解就是，我擁有你的業(yè)務(wù)所需要的資源能力，只是沒有被識別，或者被政策法規(guī)限制，或者性價比不合適。在新的技術(shù)環(huán)境下，通過搭建交易結(jié)構(gòu)，這些資源能力的價值可以有效利用起來。例如，產(chǎn)業(yè)公司從事金融服務(wù)。移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的是持續(xù)連接，過往交易往往是一個離散過程。為什么螞蟻金服對于傳統(tǒng)金融業(yè)的震動如此之大？一個重要原因，他與用戶的連接可以更完整地記錄到用戶的交易行為和結(jié)果，更精準地洞悉需求，而傳統(tǒng)銀行與用戶的連接方式下，信息是離散、有限和有偏的。

　　比如，優(yōu)步就是利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在乘客、車主、平臺這三方形成了一種交易結(jié)構(gòu)，提供了成本更低的出行方案。以往他們沒有連接的通道，或者連接的方式極不通暢。

　　商業(yè)模式設(shè)計所追求的境界，就是要善于利用存量資源能力。隨著技術(shù)進步，會有更多資源能力要素解放出來。

　　新的產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)下，商業(yè)模式的設(shè)計，其實同樣考驗企業(yè)家的價值觀。比如，商業(yè)模式的設(shè)計沒有專利保護，如何安排好交易結(jié)構(gòu)，鎖定各方利益，迅速推進，短時期內(nèi)形成企業(yè)價值特別重要。在這種情況下，是否具有分享精神、照顧各方，如何平衡短期利潤和長期價值的關(guān)系，都至關(guān)重要。