中國企業二次突圍

1978-2008，市場在改變，經營如何變
 
小知不及大知，小年不及大年。莊子說，朝菌不知晦朔（菌早上生出來，晚上就死了，他知道什么是月呢？），蟪蛄不知春秋（秋蟬，春天生夏天死，秋天生夏天死，他知道什么是年呢？），此小年也。楚之南有冥靈者（大龜），以五百歲為春，五百歲為秋；上古有大椿者（古樹），以八千歲為春，八千歲為秋，此大年也。
 
1978-2008中國市場經濟改革，對于多數中國企業，這是一個很大的周期，但是當我們把這三十年時間和市場經濟發展的水平放到老牌市場經濟國家，比如英國，甚至美國，我們只是很少的一個階段。當我們面對周期變化迅速而感到陌生時，我們必須站在一個更長的周期跨度來分析和解決眼前中國企業碰到的群體性成長問題，這才是真正的科學。
 
企業進入經營環境轉變的臨界點，衰退還是再增長只有一線之差
 
第一，在市場競爭上：國際產業資本、金融資本、在華外資企業和進口商品，如同潮水迅速沖擊國內市場，2001年入世后的競爭在2008年開始真正感受到；而外貿出口卻面臨人民幣匯率升值、出口退稅減少、國際貿易保護主義等影響。
 
第二，在客戶變化上：低消費人群減少、中高端消費者增加，消費者變得更加成熟和理性，這導致長期在國外經營高端和成熟客戶的外資企業的經營能力和"從客戶源頭出發"的營銷優勢更易發揮，中國企業戰術性經營和銷售逐步受阻。
 
第三，在成本結構上：中國企業面臨信貸、勞動力、能源、原材料、土地、環保等成本增加；而外資企業一方面對低成本的依賴低，而另一方面又實施生產本地化或到成本更低的其他國家生產，導致中國企業低成本優勢逐步消失。
 
揭開后改革時代的商業序幕，設計新的企業戰略與運營方案
 
我們之所遇到瓶頸是因為我們成功過，成功的結果就是讓經驗和認知固化了我們的思維，但是經營環境的變化了，競爭模式的變化了，運營階段的變化了，決策模式的變化了，我們依舊站在自己先入為主的思維里面，就無法跳出來。朝菌不知道什么是月，秋蟬不知道什么是年，我們站在企業年齡的經驗，站在改革三十年的經驗是無法判斷五十年、一百年的經濟和企業輪回中的規律。
 
前三十年靠勇氣，后三十年靠科學。科學是什么，就是莊子說的大道和規律，我們必須站在“大龜”和“古樹”更高更遠的跨度，看清現在整個周期內的本質規律，清楚陳舊的思維和假設：
 
第一，要突破經營環境的制約，主動對接市場環境，企業經營阻力就自動減少一半。改革開放三十年前，勇氣就是當時經營環境的需求，所以勇氣就是科學；后三十年，致富的機會是同樣存在，時勢照樣能造就英雄，只是我們沒有把握時勢的方法；逆勢而走的企業不是被對手打敗而是首先被時勢打敗。只要順時勢而走，經營阻力自動減少。
 
第二，要突破常規戰略的制約，跳出常規競爭邊界，企業的商業模式就成功了一半。沒有固定的競爭模式，只有不斷進步的客戶解決方案，在行業龍頭設定的范圍內競爭永遠沒有出頭之日，設計新的解決方案你就是新行業先驅！在同樣的訴求里競爭只會殺敵一千自損八百，重新定義價值主張才能迅速拋開競爭對手，構建組織戰略能力。
 
第三，要突破傳統運營的制約，打破局部績效優化，企業運營整體利潤就增加一倍。一根鏈條承受力不是每個鏈環重量，而決定于鏈環銜接的強度，一個企業系統績效不等于各局部績效總和；從系統角度去解決局部問題，打通企業內部圍墻，突破部門車間各自為重的協調之痛，同時解決中高層的利益問題和庫存、交貨期、次品等運營難題。
 
第四，要突破能人決策的制約，超越人腦決策局限，發現隱性利潤機會就增加一倍。看得見的機會，對每個企業是一致的，從看不見的地方去做決策分析才能提高發現隱性利潤；啤酒和尿布，把這兩件商品擺在一起比分置兩處，更能提升兩者的銷售額；人才中心分析不同人員的工作歷史，發送客戶潛在的感興趣的工作信息，這就是數據決策。
 
汪俊宏