劉紅松教授：告別野蠻生長，企業需要革命

一、治理結構革命

企業根本問題，是治理結構的問題，也就是如何解決權力下放的問題，這樣才能把人性力量開發出來。所以企業要變革權力的架構，慢慢實現三權分立——所有權、經營權、監督權三權的分立。

美的在這方面做得非常成功。何享健是體制改革派，崇尚治理結構。他做了兩件大事：第一，實現了職業經理人。第二，培養了一大批內部企業家。他退下來的時候沒有把大權交給他兒子，而是交給了職業經理人。

所謂內部企業家，就是我給你500萬，賠了算老板的，而公司做大以后，卻會分你股份。這樣大家都會覺得自己是老板。美的培養的大批的內部企業家，在治理結構上，權力分割，人才輩出。所以說治理結構的問題就解決了人才問題、可持續發展問題。

海爾的利共體（自主經營體），也很有借鑒意義。海爾現在有9萬多臺車子，但是車子從買到配送，都是員工自己負責，因為只要員工買了車子，并且達到了標準，我才會給你派單。車子是你自己買的，你能不好好干嗎？承包到戶，這就叫做利益共同體。還有，車間也是一個利益共同體，即生產線共同體、產品共同體，員工負責生產、設計，賺的錢可以跟企業分成。

這個做法是來自稻盛和夫的阿米巴模式，就是把經營單位化小，承包到戶，責權統一。

二、產權革命

國有企業干不好，主要還是產權問題。要想解決產權問題，也就是要打土豪，分田地，即實現分配制度的革命。

做企業就是做兩件事，第一就是把蛋糕做大，第二把蛋糕分好。怎樣把蛋糕分好？一定要啟動股份制改造。近年來，中國股份制改造備受爭議，制度是好的，只是把經驗用歪了。華為去年銷售2千870億，任正非在華為只占了1.42%的股份，很小的一部分。七萬多職工，都占有股份，大家就是一個命運共同體，咱們同生共贏。

柳傳志，中國企業家的領袖，他說聯想不是家族，但是我做成家族企業，大家共同的企業。董事長楊元慶占8個股份，楊元慶為了這8個股份，去銀行貸款30多個億，把身家綁進來。去年，他將股份發給一線員工，讓大家意識到企業是大家的。家族企業有什么特點？非常忠誠！有歸屬感，又有主人公感。

有的企業家可能會說企業小，做不了股份改造。其實不然，企業越小越好改，越大越難改。如果說剛剛成立，那就不用改。如果有五年以上的歷史，看準了，如果公司有很多人愿意跟你走下去，就去干。但千萬不要自己埋頭做股份制改革，這樣一定會失敗。企業家可以找兩類人幫忙，一是律師，幫你設計一個方案，能進能退，中國股份制失敗就是因為能進不能退；二是會計事務師，因為股份制改革，財務一定要公開。

三、管理革命

管理革命最核心的觀點就是平臺。企業要保證有兩個平臺，一個是經營，一個是管理。把市場做好，靠的是經營，但我們很多中小企業管理太落后了，沒有人才、沒有隊伍、沒有文化。

所以華為那么大的一家公司，并不只是靠漲工資就能留住員工的。管理的根本是制度，因此要有好的管理機制，即有效的選拔機制。

此外，還需要完善的放權機制。京東老板劉強東，去美國呆了四個月，一個電話都不打，就是讓員工該做什么做什么，他就是這樣放權的。

新常態的環境下，非營利性經濟應轉向成熟經濟，不是簡單地轉變或者轉向，而是從本質上去革命，只有正視“治理結構革命、產權革命、管理革命”這三大革命，中小企業才能在發展的道路上走得更清晰、明確。