誰是華為最合適的接班人？

對于一個企業(yè)的創(chuàng)始人來說，究竟應(yīng)該把企業(yè)傳給自己的子孫后代，還是退為實際控制人，把企業(yè)日常運營交給職業(yè)經(jīng)理人去打理？

這實在是個不易抉擇的難題，也是一個迫在眉睫的現(xiàn)實問題。伴隨著中國變革 開放成長起來的一批民營企業(yè)，正在集體進入“大接班”時代。華為就是其中的一個典型。近日流傳的有關(guān)華為高層變動的消息以“驚天動地”的方式，把接班人話題搬到了臺前。

與中國大多數(shù)民營企業(yè)一樣，華為在成長中被深深地打上了創(chuàng)始人的烙印。毋庸置疑的是，沒有任正非就沒有華為。今天的華為，企業(yè)的最高管理層是一個被稱為EMT的團隊，類似于西方企業(yè)的董事會，但任正非本人仍然是華為絕對的“精神領(lǐng)袖”，其強勢的風格，仍然對華為這艘航空母艦的正常運轉(zhuǎn)起到至關(guān)重要的作用。

從理論上分析，華為的接班人有三種可能，一是從現(xiàn)任EMT成員中選擇一位，二是EMT成員整體接班，輪流“坐莊”，三是由兒子任平接班。

但是，華為的EMT成員幾乎每個人各自負責一塊業(yè)務(wù)。很久之前有過徐直軍可能成為接班人的傳言，到現(xiàn)在為止，這種說法已銷聲匿跡了。一個很現(xiàn)實的問題是，各位EMT成員資歷相當，選擇誰才可以服眾？

如果按照“集體接班”的說法，所有的EMT成員輪流“坐莊”，華為將開創(chuàng)中國企業(yè)管理制度的一項先例，但即使EMT作為公司最高決策層，仍需要總裁和董事長，這種做法仍然沒有解決接班人的難題，只是從制度上給公司的持續(xù)性發(fā)展上了一層保險。

由任平接班，從目前來看，仍然是最有可能的一種結(jié)果。不過根據(jù)傳言，當任正非為了讓任平順利接班而不惜以數(shù)億元趕走老搭檔孫亞芳時，旁觀者們大多有“飛鳥盡，良弓藏，狡兔死，走狗烹”的感嘆，以及對“富二代”能否讓華為繼續(xù)快速增長的質(zhì)疑。而在華為原副總裁劉平及原副總裁吳玉啄的回憶錄中，任平被描述為一個年少輕狂的人，缺乏磨練。

一名華為員工表示，他聽到的說法是任正非一直都有讓任平接班的想法，但始終未外露，“國美事件”讓任正非頗受觸動，他才終于下定決心，幫任平上位。對于一家非上市的民營企業(yè)而言，采取家族化管理體制從情理上來說，似乎無可厚非。

目前很多民營企業(yè)創(chuàng)始人同時也是企業(yè)最大股東，即使退居二線，仍可憑借控股權(quán)把企業(yè)牢牢握在手中。但華為的情況有些例外。

從目前華為公布的信息來看，任正非只擁有華為1.42%的股權(quán)，當然員工持股會中，任正非及其家族的持股比例不詳。至少從現(xiàn)有信息來看，任正非沒有華為的控股權(quán)，一旦任正非離開，他一手創(chuàng)辦的企業(yè)將拱手讓人，這顯然不符合常理。

“國美事件”引發(fā)了關(guān)于企業(yè)創(chuàng)始人（或者大股東）與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任危機，在現(xiàn)代企業(yè)制度尚不完善的中國，如何平衡這種關(guān)系，短時間內(nèi)很難有答案，這也將在一定程度上影響中國第一代企業(yè)創(chuàng)始人對企業(yè)接班人的選擇。
 

第二個層面的問題是，家族企業(yè)是否就一定代表著落后和風險？答案當然是否定的。就歐美來說，全球500強企業(yè)中相當大的比重都是家族企業(yè)，比如我們耳熟能詳?shù)奈譅柆敗⒏Ｌ亍⑷恰殱崱⒖煽诳蓸罚约叭A為目前最大的競爭對手愛立信。

中國的民營企業(yè)大部分也都是由子女接班，如碧桂園。也就是說在中國市場，民營企業(yè)跟家族企業(yè)這兩個概念是密不可分的。

只是由子女接班的風險在于，子女的能力是否可保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，這也是任正非自任平畢業(yè)以來就讓他在各個部門進行鍛煉的原因。

或許，對現(xiàn)在的任正非來說，最大的擔心也是最大的挑戰(zhàn)在于，如果任平接班，如何才能讓華為的好日子繼續(xù)？