9月7日，酷派與樂視“聯(lián)姻”后，共同推出生態(tài)手機(jī)鋒尚2，該手機(jī)首次融入了樂視的內(nèi)容生態(tài)資源。一周前，酷派和360聯(lián)手的奇酷手機(jī)也已面世。在引入互聯(lián)網(wǎng)的合作伙伴后，酷派在產(chǎn)品線的布局也進(jìn)一步浮出水面。

事實(shí)上，酷派的改變始于一年前，公司裂變?yōu)榭崤?、ivvi、大神三個(gè)品牌，分別獨(dú)立運(yùn)營，公司逐漸從一個(gè)品牌向集團(tuán)轉(zhuǎn)變。一年來，酷派正在經(jīng)歷一個(gè)“痛苦”的轉(zhuǎn)型期，根據(jù)今年的半年報(bào)，截至6月30日，酷派的營收為87.82億港元，同比下滑41.2%，盡管由于出售附屬公司權(quán)益，利潤大增5倍之多，但毛利率仍下降了0.9%。對此，手機(jī)中國聯(lián)盟秘書長老杳認(rèn)為，“轉(zhuǎn)型是必須要面對的，放棄排名追求品質(zhì)、利潤和消費(fèi)者口碑，肯定會有一段時(shí)間的痛苦期。”

眼下，曾經(jīng)背靠運(yùn)營商風(fēng)光無限的“中華酷聯(lián)”都在尋找自己的突圍路徑。華為在實(shí)行雙品牌策略，打開電商渠道的同時(shí)，逐漸打入高端市場；中興也在近期發(fā)布其中高端產(chǎn)品；聯(lián)想裁員，著手重組手機(jī)部門。這種情況下，酷派也開辟新的打法，開放地?fù)肀婊?60和樂視，以“抱團(tuán)”的方式補(bǔ)足自身的薄弱環(huán)節(jié)，在渠道生態(tài)上做更多的探索。

酷派以往通過運(yùn)營商，一味注重銷量的思維方式已經(jīng)改變。三個(gè)月前上任的酷派新總裁李斌告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者，“事實(shí)上，運(yùn)營商、公開渠道和電商三大渠道之間在逐漸融合，真正重要的是賣出去多少，而不是送出去多少。”

抱團(tuán)取暖

在戰(zhàn)略上獨(dú)立三個(gè)品牌后，酷派面臨著利潤和市場份額等重重考驗(yàn)。根據(jù)IHS Technology的數(shù)據(jù)，2014年酷派在國內(nèi)的市場份額為9.88%，排名第6；2015年第一季度，酷派略有下降，占比7%，排在第8位。在老杳看來，酷派已經(jīng)有兩大變化：其一是從追求銷量轉(zhuǎn)為追求利潤，銷量已不是最重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)；其二，酷派的考核機(jī)制發(fā)生轉(zhuǎn)變，員工獎金和業(yè)績掛鉤 ，而不是和銷量掛鉤。

除了酷派內(nèi)部變化之外，和外部企業(yè)“抱團(tuán)”也成為另一個(gè)的舉措?？崤膳c奇虎360，以及酷派和樂視的合作可謂一箭雙雕。一方面，公司獲得了資金補(bǔ)充，其中，奇虎360先后出資4.09億美元、4500萬美元購買Coolpad E-Commerce49.5%的股份，樂視以21.8億美元購得酷派18%的股份；另一方面，酷派得到了電商渠道和內(nèi)容資源的補(bǔ)充。

繼奇酷落地后，耳聞已久的“接入樂視生態(tài)”也揭開面紗。早在7月份的發(fā)布會上，樂視和酷派就表示，兩家公司欲一同構(gòu)建超級生態(tài)鏈，其中包括精品手機(jī)、開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、提供橫向內(nèi)容服務(wù)等規(guī)劃。兩個(gè)月之后，內(nèi)容合作具象化，此次發(fā)布的鋒尚2手機(jī)便是兩者在內(nèi)容和硬件上融合的產(chǎn)物。據(jù)悉，鋒尚2將和樂視的會員卡一對一綁定，用戶在第一年可以免費(fèi)成為樂視的會員，而用戶也可以通過手機(jī)直接享有樂視的資源。

“捆綁式”渠道變革

在內(nèi)容生態(tài)之外，渠道生態(tài)也是酷派大刀闊斧的變革點(diǎn)，在運(yùn)營商之路遇阻后，酷派便開始往社會渠道和電商渠道發(fā)力。廠商一體化是酷派采取的主要模式，具體來說，酷派和代理商、酷派省級分公司成立銷售合資公司。而這也是oppo、vivo等廠商拓展線下的主要模式，面對這兩家實(shí)力派的線下對手，酷派可謂任重道遠(yuǎn)。

李斌坦言，“社會開放渠道一直是酷派的短板，原有的渠道合作模式是一個(gè)松散的聯(lián)盟，不能滲透到三、四線城市，廠商一體化的模式值得嘗試。”這一模式首先在ivvi品牌上進(jìn)行實(shí)踐，據(jù)酷派方面的數(shù)據(jù)，2015年將覆蓋全國120個(gè)城市的主要地包商，進(jìn)入全國1000個(gè)縣級市場的最大代理渠道門店。

據(jù)了解，酷派的廠商一體化的模式有三個(gè)階段，第一個(gè)階段是三方成立銷售合資公司，酷派集團(tuán)占股20%，酷派管理團(tuán)隊(duì)占股20%-25%，代理商占55%-60%股份來控股；第二個(gè)階段是酷派集團(tuán)不再參股，以代理商和酷派管理團(tuán)隊(duì)為主，代理商占股65%，管理團(tuán)隊(duì)占35%；第三階段則以多個(gè)銷售合資公司來參股酷派集團(tuán)。

一方面是和渠道合資建立公司，進(jìn)行股份捆綁；另一方面是分析內(nèi)容價(jià)值，進(jìn)行價(jià)值鏈捆綁。李斌告訴記者，“目前酷派仍處于第一階段，理想的情況是每年跨越一個(gè)階段。在捆綁更多的渠道商進(jìn)行合作的同時(shí)，推動終極合伙人制度，讓省級分公司變得有積極性和創(chuàng)造性。”

酷派副總裁周明毅透露，當(dāng)前酷派渠道的大致比例為，運(yùn)營商50%、公開渠道40%、電商10%。

轉(zhuǎn)型并非一朝一夕就能完成。不難發(fā)現(xiàn)，擴(kuò)張銷售渠道、改變品牌形象成為酷派眼下的努力方向，李斌表示，酷派將向華為學(xué)習(xí)品牌運(yùn)作，向oppo、vivo學(xué)習(xí)渠道運(yùn)營。相對于以往不計(jì)利潤“送”出手機(jī)，酷派欲從“微利”轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型成果仍需時(shí)間來檢驗(yàn)。