首先，全球經濟和中國經濟面臨著轉型。因為全球溫室效應帶來的氣侯的變化、人口在發展中國家的劇增，以及人口年齡結構和勞動力結構在發達國家的深刻變化，還有涉及所有國家的越來越多的老齡化人口的問題，使得西方工業化國家不得不重新考慮新的工業和產業戰略的調整。中國和印度等新興工業化國家所提供的強大的低成本的勞動力和巨大的市場，也正在深刻地改變著全球經濟的格局和版圖。以互聯網為代表的新興技術，也迅速拉近了人類溝通、交流和進行一切商業活動的距離。
在中國，過去持續三十年的高速工業發展，一方面締造了卓越的經濟成就，使得很多中國人過上了從未有過的富足生活，但同時巨大的環境代價、勞動力成本的迅速躍升、日益擴大的貧富差距，以及因此而帶來的社會不穩定因素，使得中國經濟要獲得持續發展必須進行產業結構的調整和產業升級，在經濟和社會層面上進行持續的轉型。
作為其中的個體級的企業，面臨的轉型和升級的壓力，顯得日益巨大。似乎愈演愈烈的國進民退的浪潮，使得資源和獲利優勢更加集中在少數國字背景的企業身上，但這些企業為了獲得持續的發展，并且承擔更多的社會責任，也在進行著艱難的轉型和探索的思考，其他的更多的以民營和股份制為背景的其他企業，要想在下一輪經濟大潮中立于不敗、或者重新勝出，轉型和升級也愈發成為一個必解的題目。
國家在去年剛剛公布的新興產業的發展規劃中，八大新興產業為中國躍躍欲試的資本和企業家的新一輪發展指明了新的方向。但是，如何從傳統產業升級到新興產業，除了看到新的行業機會，企業自身該如何完成這一輪產業轉型？有哪些因素需要重新思考？如何使企業內部協同發展、同時穩步走上轉型之路呢？
同時，國家“十二五”規劃中特別強調低碳、節能、環保和減排技術的推廣和使用，并且將能源和資源的低消耗和合理使用作為重要的經濟發展指標。可以說地方經濟和企業自身的發展將越來越多的受到這些環境、能源和資源因素的制約。過去粗放的發展模式如何轉型成為更加集約的以效益為導向的發展模式，過去更多靠資源和政策護佑下獲得成長的企業，如何走向以創新和效率為導向的新興發展之路？轉型的路徑在哪里呢？、
為此，作者結合多年企業管理和咨詢服務的經驗，在去年推出的《與大象共舞——向IBM學轉型》一書中，首次提出了企業在進行轉型發展方面必須考慮的六個基本要素，被稱為“轉型六要”，這六個要素涵蓋了任何一家企業在進行轉型和變革的時候，必須考慮的六個互相制約互動平衡的重要因素（圖一）。
第一是轉型戰略。企業如何眼睛向外看，敏銳地捕捉外部的機會，并且有勇氣采取相應的轉型和變革，同時智慧地選取發展的路徑和步驟，從而完成這樣一個戰略布局？
轉型的戰略絕對不是機會主義的，或者機械式反應的，它應該是基于對當前的環境和未來發展趨勢的洞察而采取的系統性的計劃和行動。它要統籌企業現階段的能力和未來發展的差距與瓶頸，采取更加創新的方式尋找更多新的戰略突破口。因此對于設計本身是系統的、是理性的，需要專業的方法、縝密的思維、大膽的設想，同時要謹慎地求證。
第二是企業的轉型發展需要卓越的領導力。在這里領導力是那種以社會福祉為旨歸，以企業發展為目的，以盈利為具體目標的一種發自內心，并且能夠形成企業共識的一種內在動力。再好的企業戰略沒有這樣一種領導力的支撐，企業會成為無魂的尸體。在這方面，開放的思維、創新的舉措、勇于冒險的精神、善于變革的勇氣，都是領導力的基本特質。如何衡量企業領導者、或者普通員工身上的領導力，并且有步驟地去培養、開發領導力，將成為下一步企業變革中領導人最重要的使命之一，沒有領導力的持續開發，企業將很難獲得成功。同時我們也要避免那種將領導力變成驅使員工、奴役員工的心態和做法。真正的領導力發自內心，就像GE的總裁伊梅爾特先生所講，真正的領導力發自于內心深處的對人的尊重。
第三是企業級的持續創新。創新雖然可以被定義為產品的研發、技術的進步，但是今天的企業創新已經遠遠超越了技術層面。雖然技術層面的革新依舊是重要的部分，但是一個成功的企業創新是在產品研發、技術升級、商業模式創新、運營模式創新、流程的創新，乃至企業文化創新，可以分頭并舉的綜合性的舉措。那些能打出創新組合拳的企業，將會贏得先機，從而鍛造不一樣的優勢和持續的競爭能力。僅憑一招一式吃遍天的時代已經過去了，今天的企業創新將是一種綜合創新能力的比拼。
第四是改造企業文化。作為企業文化最核心的價值觀，可能是長久不變的，但是在這樣一個充滿變革和挑戰的時代，任何一個企業應該去思索自己最核心的價值取向和價值觀是什么，應該是什么，從而去構建企業核心的價值理念和信念。真正擁抱變革，迎接挑戰的企業，一定擁有一套行之有效的、可以持之以恒的、能夠凝聚人心的核心價值觀和信念，由此而產生的員工們的共同價值認可、行為表征和不言而喻的行為規范，其表現形式我們稱為企業文化。
這里的企業文化已經不是企業單方面的造勢和宣傳，不是那種與企業品牌塑造所混淆的營銷行動，它是從企業內在發出的企業的行事規范和原則，以及在每一個員工身體上面的體現，它是一個企業的戰略和領導力得以實施的土壤，沒有這個土壤，好的戰略也難以最終落實。
第五和第六個方面實際上是企業轉型的結果，分別稱為構建商業模式，優化運營模式。
商業模式其實是回答了三個基本的問題：
· 第一，在轉型和變革的過程里，哪些是核心的客戶群，他們需要什么樣的價值，企業能否為他們提供這些價值？
· 第二，企業通過持續的傳遞這些價值，能否建立核心的盈利模式，是否具有核心的盈利能力？
· 第三，企業為了傳遞這些價值、并且獲得持續盈利，需要如何在產業鏈中定位自己，如何重新整合企業內部的價值鏈和外部的價值系統，從而獲得最佳的競爭優勢呢？
在這個言必稱商業模式的時代，實際上商業模式就是要回答這些最基本的命題，并且使得企業的日常運營聚焦再聚焦，最終為企業獲得持續的競爭優勢和差異化的能力。
如果說商業模式更在于企業的成長和長久的盈利能力，那么運營模式關注的更多的是企業的效率，它的關注點在內部。在企業快速擴張的時候，通常會重新審視自身的運營模式：
· 企業的價值鏈是否優化了的？
· 價值系統是否是最佳的？
· 哪些環節可以持續的改進？
· 哪些是企業聚焦的核心能力？非聚焦部分該如何構建，是外包還是自己擁有？
· 企業內部是否可以建立共享的知識體系？
· 如果是全球化分布的企業，如何在這樣一個共享的分布體系里最大程度地共享資源，并提供最為及時、迅捷的響應，從而提升企業的競爭能力？
在經過一輪快速發展的經濟周期之后，如何優化運營模式，已經成為諸多中國企業必須面對的課題，而且是可以深有作為的領域。
經過對IBM個案和大量企業轉型的研究和咨詢工作，使我確信這幾個方面是企業要獲得轉型變革發展需要認真考慮的內容，而且是符合中國企業轉型發展現狀的六個基本要素。
在未來的專題論壇中，就這些方面我們將逐一展開，希望通過分享國內外企業成功的案例、失敗的教訓，向讀者們全方位地展示在這六個方面，企業如何突破，如何克服前進中的種種障礙，從而在轉型升級的大潮中找到自己立身的根本、找到轉型的路徑，并且最終取得成功。
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