愿景與組織領(lǐng)導(dǎo)力

在時下流行的各種管理術(shù)語當中，恐怕“領(lǐng)導(dǎo)力”是最難以琢磨的詞語之一了。對于領(lǐng)導(dǎo)力的解釋，每個人都會有不同的答案。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的著述和文章，多的不計其數(shù)，但是讀過以后往往找不到確切的答案。比如有人說，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力，這的確是對領(lǐng)導(dǎo)力比較普遍的一種解釋，但是影響力就是領(lǐng)導(dǎo)力嗎？為什么不把它叫做影響力，而又冠以領(lǐng)導(dǎo)力的名稱呢？

在這樣一種情況下，如何讓企業(yè)去開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，實踐領(lǐng)導(dǎo)力呢？
我的看法是，如果拋開領(lǐng)導(dǎo)力這個詞語從英文leadership翻譯過來帶來的先天硬傷，它表達的應(yīng)該是這樣一種狀態(tài)：組織里的個人和群體為了達到一種卓越的目標，而表現(xiàn)出來的一種求勝、進取和追求卓越的愿望，它散發(fā)出來的那種對事業(yè)的熱情，對完成目標的推動，以及對人的影響，就被稱作領(lǐng)導(dǎo)力。
如果我們要更加清晰地理解什么是領(lǐng)導(dǎo)力的話，可以從三個方面對它進行把握。首先領(lǐng)導(dǎo)力的核心是那種追求卓越、完成高標準的強烈愿望，其次它表現(xiàn)出來的是推動目標達成的強大動能，其結(jié)果是他人的追隨和認可。不同的歷史階段，不同的國度，不同的文化都有很多表現(xiàn)出卓越領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)級人物。
領(lǐng)導(dǎo)力這個從西方舶來的詞語，和中國當下企業(yè)正在面臨的轉(zhuǎn)型和升級有什么樣的關(guān)系呢？關(guān)系非常密切。
事實上，企業(yè)有再好的市場機遇，有再好的發(fā)展戰(zhàn)略，有再好的技術(shù)儲備，如果沒有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力作為推動的話，在當今時代，這家企業(yè)也很難取得成功，尤其是當企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型變革的時候。可以說，領(lǐng)導(dǎo)力是推動企業(yè)變革轉(zhuǎn)型升級的基本動力。
下面我們以IBM和GE作為樣本，管窺一下這樣卓越的企業(yè)，他們是如何開發(fā)企業(yè)和組織的領(lǐng)導(dǎo)力的。
IBM以體系開發(fā)取勝
 說起IBM的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，還是要回到上世紀90年代，當IBM的新任董事長郭士納入主IBM，并且準備拯救這家行將解體的老邁公司的時候。郭士納以他對市場的深刻洞察和對未來趨勢的清晰遠見，為IBM設(shè)定了向服務(wù)和解決方案轉(zhuǎn)型的方向，提出了“電子商務(wù)”的愿景。但是為了完成這場偉大的變革，它必須驅(qū)動整個組織，在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面，步上一個新的臺階。
因此，那時的IBM在行為學(xué)家們的幫助下，結(jié)合IBM轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，結(jié)合IBM的價值觀，以及組織的現(xiàn)有行為特征，開發(fā)出了在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的11項領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，這11項領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)又包含62個領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。這套特征詳細地描述了卓越領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的技能和行為特點，IBM將它稱為領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。后來IBM就是依據(jù)這一套領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，來評價和選拔管理者的，同時也作為晉升的主要依據(jù)，并從中發(fā)現(xiàn)差距和培養(yǎng)的機會，為管理者本人和他的管理團隊提供領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃的根據(jù)。
領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)絕對不是個別領(lǐng)導(dǎo)的行為，它應(yīng)該成為企業(yè)全體領(lǐng)導(dǎo)者，乃至全體員工的行為
在這樣一個涉及11大項62小項的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中，最為核心的被稱為對事業(yè)的熱忱，其他各項被歸類為致力于成功、動員執(zhí)行，以及持續(xù)動力。
這里我們不妨以對事業(yè)的熱忱作為例子，來看一下什么是IBM所定義的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，以及怎么樣通過這些領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的模型來建立衡量和評價的體系，并且塑造全體領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)。
在IBM看來，如果管理者對其從事的事業(yè)沒有熱忱的話，一切成果和成就都無從談起，更何況是引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革這種艱巨的使命呢？所以在對事業(yè)的熱忱這一領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)中，包含了以下這些重要的行為表征和指標：
　　·充滿激情的關(guān)注贏得市場；

　　·表現(xiàn)出富有感染的熱情，描繪出激動人心的IBM的未來；

　　·接受企業(yè)面臨的現(xiàn)實，同時以樂觀自信的形式作出反應(yīng)；

　　·表現(xiàn)出對改造世界的技術(shù)潛力的充分理解；

　　·對IBM的解決方案充滿興奮感。

看看這些描述，實際上已經(jīng)將什么是對事業(yè)的熱忱做了清晰的分解和表述。對于IBM的每一個領(lǐng)導(dǎo)者，不論是貫穿于各種領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目中的評估，還是后備領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，乃至于對每一個領(lǐng)導(dǎo)者所進行的360度問卷調(diào)查，都是以這些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)、要素作為考核和評價的基準。
所要求的就是被衡量的，所要求的就是被塑造的。當所有的領(lǐng)導(dǎo)者行為，被這樣一套體系所規(guī)范和約束的時候，他必然會在領(lǐng)導(dǎo)著的選拔、任用、培養(yǎng)，或者淘汰方面起到關(guān)鍵的作用。應(yīng)該講，這樣一套領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，以及圍繞它所形成的完整而嚴格的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系，是塑造IBM領(lǐng)導(dǎo)者以及建立卓越領(lǐng)導(dǎo)者團隊的強有力的工具和系統(tǒng)保證。
IBM的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，很大程度上得益于一套完備的體系，使得IBM在實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，有了強大的組織層面的領(lǐng)導(dǎo)力的保障。每一個在IBM工作過的人都能深深的體會到這些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)在每一個出色領(lǐng)導(dǎo)者身上的彰顯，以及對整個組織變革發(fā)展的深刻影響。這些領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)已經(jīng)自然地變成了每個領(lǐng)導(dǎo)者的思維和行為特征，并且成為了這家企業(yè)的特質(zhì)。沒有這種領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)作為保障，IBM的成功轉(zhuǎn)型和變革是不可能發(fā)生的。
價值觀驅(qū)動領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)
 我們再看一下GE。雖然同為從美國發(fā)展起來的全球最為卓越的跨國企業(yè)，GE的業(yè)務(wù)形態(tài)和業(yè)務(wù)特征與IBM迥然不同。IBM始終堅持圍繞IT產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化發(fā)展，而GE是全世界最為龐大的多元化企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋科技、媒體，乃至金融服務(wù)等諸多非常廣闊的領(lǐng)域。同時，GE頻繁的企業(yè)并購交易，也使得企業(yè)的組織和產(chǎn)品構(gòu)成經(jīng)常發(fā)生著調(diào)整。在這樣一個多元化體系條件下，如何塑造企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力？
GE在發(fā)展過程中面臨著不斷的變革和轉(zhuǎn)型，但是它沒有像IBM那樣設(shè)計一套詳細的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，并且以之作為基礎(chǔ)進行領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和培養(yǎng)。GE采取的是以價值觀驅(qū)動的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的模式。GE所奉行的價值觀被稱為增長型價值觀，它涵蓋了這家公司認為最核心的五個核心價值理念，那就是：
　　·專注對外

　　·思維清晰

　　·賦于想象

　　·包容大度

　　·獨具專長

GE的所有員工和領(lǐng)導(dǎo)者被要求在這五個方面進行領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，當然，不同的層級的人員，在這五個方面的要求是不同的。在明確了這五個方面的基本要求以后，GE采用的更多是授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方式。與IBM不同的是，在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面，GE沒有采用自上而下的嚴密的、體系化的要求，它采取的是一種激發(fā)員工積極性和主動性的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模式。在GE，被問到的最多的問題是，“你想怎么干？”“你需要什么支持？”這要求每個人用領(lǐng)導(dǎo)者的思維去思考每天面對的問題和挑戰(zhàn)，通過開創(chuàng)性的思維去解決問題。同時，GE經(jīng)常采用一種自下而上的解決問題的方式，運用群體的智慧解決問題。這種方式類似于傳統(tǒng)的頭腦風暴，在GE被稱為“work-out”（群策群力）。在這種解決問題的討論中，常常會涉及非常有挑戰(zhàn)性的問題，在集合眾人的智慧當中，GE會發(fā)揮每個人的領(lǐng)導(dǎo)力和才智，而忽略參與者的層級差別。
當公司確定了大的戰(zhàn)略方向，基本的價值觀以后，每個層級在被這樣的領(lǐng)導(dǎo)力方式驅(qū)動的時候，將煥發(fā)出一種組織精神，這種自下而上的、打破邊界的領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)方式，為GE賦予了一種不同的領(lǐng)導(dǎo)力的模式。因此，這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者和員工更有活力，更有主動性，這也許是應(yīng)用于GE多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)需要而設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的模式吧。
GE的另外一個做法是它最出名的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，在這方面GE的投入到今天為止都是非常巨大的，因為所有領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)、行為都需要通過各種教育和培訓(xùn)的方式不斷的進行宣講、強化，并且在工作中反復(fù)的實踐。雖然，IBM的模式和GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)模式有不同之處，但是他們也有著共同之處，而這些共同點恰恰是處在轉(zhuǎn)型變革關(guān)鍵時期的轉(zhuǎn)型企業(yè)所需要了解，乃至學(xué)習的。特別是那些有志于跨出國門，建立全球領(lǐng)先企業(yè)宏偉理想的企業(yè)家們，更要了解這些共同特質(zhì)的重要性。
首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)需要建立在一套清晰的企業(yè)的發(fā)展愿景之上。在企業(yè)轉(zhuǎn)型變革時期，這個共同愿景就是企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展的方向，它必須成為全體領(lǐng)導(dǎo)者，乃至所有員工的共同愿景，在此指導(dǎo)下去激發(fā)員工的追求卓越、力爭第一、引領(lǐng)潮流、超越他人的領(lǐng)導(dǎo)力的愿望和內(nèi)在動力。
其次，領(lǐng)導(dǎo)力模式的建立，是要為企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型服務(wù)的。這種模式可以像IBM那樣進行嚴密細致的體系化設(shè)計，貫穿整個領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的整體實施，也可以如GE公司那樣，在共同價值觀趨同下，以授權(quán)的方式，以培訓(xùn)強化的手段所進行的領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和開發(fā)。方法雖然不一樣，但是這些領(lǐng)導(dǎo)力模式的創(chuàng)建，都是要為本企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展而服務(wù)。
最后，可能對當今很多中國企業(yè)更為重要的一個啟示是，領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)絕對不是個別領(lǐng)導(dǎo)的行為，它應(yīng)該成為企業(yè)全體領(lǐng)導(dǎo)者，乃至全體員工的行為。真正具有卓越領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)，它表現(xiàn)出來的是全體員工的領(lǐng)導(dǎo)力，當然這件事情的實施和發(fā)展，絕非一日之功，也不可一蹴而就，需要領(lǐng)導(dǎo)者為此付出巨大的心血、持續(xù)的投入，也需要各級高級管理者的巨大耐心。但是一旦這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力被激發(fā)出來的時候，它的偉大成就一定是指日可待的。