不能迷信CEO

在得知公司收購美國國際集團(AIG)亞洲業務的嘗試失敗了后，保誠(Prudential)的許多股東都松了一口氣。在過去20年的商業史上，失敗的“巨無霸”合并案比比皆是。時代華納(Time Warner)為了一個最終被證明幾乎一文不值的門戶網站，放棄了一半堪稱全球最成功的媒體業務。蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)在信貸繁榮鼎盛時期收購了荷蘭銀行(ABN Amro)，然后不得不接受政府救助。

伴隨著這些重大災難的，還有許多規模小一些的災難。法國通用水務公司(Compagnie Générale des Eaux)老板讓-馬利•梅西耶(Jean-Marie Messier)用股東和客戶資金將自己打造成美國媒體大亨的故事近乎一場鬧劇。英國GEC和瑞士航空(Swissair)等一些大公司看似擁有不可改變的穩定性，最終卻因愚蠢的收購戰略而走向滅亡，這只能被當作一出悲劇。

大多數此類交易都是一種盛行于商學院和咨詢公司的思維的產物。“偉大的領導者”忙于公司戰略，對日常經營瑣事漠不關心。他管理各種商業活動，就像基金經理管理各種股票那樣。他的愿景的遠大程度是成功的關鍵，而價格則是次要的。“這是一次戰略性收購”是“我們出價高于業務價值是值得的”的委婉說法。

美國在線-時代華納(AOL Time Warner)的愿景是將內容與投放相融合。蘇格蘭皇家銀行(RBS)的愿景是在一家全球性零售銀行內締造一家全球性投行。在威望迪(Vivendi)——即以前的通用水務公司，其愿景是指加入紐約派克大道上迷人的名流聚會。對于GEC，其愿景是指將一家乏味的電信和防務企業，轉變為一家互聯網時代的電氣公司。而瑞士航空的愿景則是，打造一家以阿爾卑斯山為軸心的全球航空聯盟。

但業務的成功，取決于某件事能夠比他人做得更好，而可持續的競爭優勢是一種其它公司難以復制的特性。

目光遠大的首席執行官提出的一句話口號，往往是一些常見的陳詞濫調，例如“放眼東方”、“走向全球”、“內容為王”等等，都太容易模仿了。不過，將這些定義寬泛的愿景轉化為產品和行動的能力，往往就是一種真正的競爭優勢。正是這種能力使史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)的蘋果(Apple)能夠利用科技將內容傳遞給大眾市場，使沃爾特•迪士尼(Walt Disney)的同名公司能徹底變革 兒童的娛樂世界，讓亨利•福特(Henry Ford)設計出人人都負擔得起的汽車。

這些成就都是非凡的，而戰略性收購卻很少是它們得以實現的手段。

可能令人意外的是，英國的法律、監管和市場操作賦予了股東較美國股東更大的權力，以抑制高管的權力膨脹。這種權力已阻止了保誠的亞洲擴張野心，就像曾經阻止巴克萊(Barclays)（盡管未能成功阻止RBS）收購荷銀那樣。但如果認為這些事件標志著公司戰略的新階段，那未免太樂觀了。有太多的聲音慫恿著雄心勃勃的管理者繼續前行。

剛愎自用的首席執行官們常常在董事會里塞滿自己的支持者，很少征求持懷疑態度的建議。大批職業顧問迫不及待地想撈取傭金。由于與撮合交易的銀行之間的聯系，股票分析師的獨立性已大打折扣。無論是分析師還是記者都意識到，自己的信息來源取決于與他們報道的企業搞好關系。許多最糟糕的交易都曾在宣布時贏得廣泛喝彩。

當代人對英雄般的首席執行官的狂熱崇拜是問題的根源。增強股東的參與意識或許有所助益，但最有用的約束力應該是公司各部門間更有效的相互制衡。羅伯特•布朗寧(Robert Browning)在描述一個反復出現的人類行為主題時寫道：“一個人總是要不斷超越自我，否則還有什么樂趣可言呢?”但他并沒有給大企業的管理者們提供什么有用的指導。