哈默爾解讀創新型管理

　　通過研究發現，二十世紀設計和管理企業的模式（這種模式強調等級觀念以及勞動力和資本輸入的重要性）不僅落后于當今企業強調通過有才能的員工相互協作和創造財富的需要，而且實際上產生了不必要的復雜性，對企業實現關鍵目標起到了反作用。

　　最終得出的結論是：富有遠見的企業高管將通過把他們目前用于創新產品和服務的相同精力投入到創新管理上來，對這種迫在眉睫的挑戰做出回應。

　　機會是巨大的。在數字時代戲劇性的技術變革、持續進行的全球化和戰略規劃模型的可預測性不斷下降的背景下，只有那些能管理員工和組織人才最大化地創造財富的新方法才能為企業提供經久不衰的競爭優勢。這并不是一件容易的事。當企業拋棄沿用了幾十年的管理習慣時，它們將不得不在革命性思維與實用性試驗之間尋求平衡，以探索他們全新的創新型管理模式之路。

　　下面讓我們看看哈默爾就管理創新這一主題的解讀。

　　未來管理變革的實現方式

　　Q：您認定的機會是什么？機會是如何確定的？

　　A：我幫助大型企業進行創新已經有將近二十年。一路下來，盡管取得了很多成功，但我經常感到，我仿佛是在努力調教一條狗用它的后腿走路。確實，如果你找到了正確的人，建立了正確的激勵機制并消除了各種干擾，你就可以激發出許多創新。但當你一轉身的時候，那條狗又在用四條腿走路了，因為，它具有四足的DNA，而不是兩足的DNA。

　　因此，這么多年來，我越來越認清了這樣一個事實：組織并不具有創新的DNA。它們不具備適應變化的DNA。這種認識不可避免地將我帶回到一個根本性的問題：人們創立管理學到底是為了解決什么問題？

　　當你閱讀管理史和早期開拓者（如佛雷德里克·泰勒）的故事時，你會認識到，管理學的目的是為了解決一個非常具體的問題——如何以持續增長的規模和穩定提高的效率，采用十全十美的可重復性來做事情。

　　現在，管理世界中已出現一系列新的挑戰。你如何建立與變化本身一樣敏捷的組織？你如何每日 都調動每個員工的想象力并將其貨幣化？你如何將組織創建成具有非凡魅力的工作場所？如果不徹底改造我們具有百年歷史的管理模式，就簡直無法戰勝這些挑戰。

　　Q：您認為未來的管理變革應該改遵循什么樣的途徑？

　　A：有三個原因決定了管理技術在本世紀的最初幾十年完全可能像上世紀的青春期那樣發生根本性變革。第一個原因（正如洛威爾所說的）是新技術的影響。用于協調人們努力的強大新工具的有效性將在未來幾年使管理工作發生深刻變革。第二個原因是我們面臨我在前面已提到的一系列新的挑戰：要求企業成為適應性強、具有創新性和激動人心的工作場所的日益強烈的需求。第三種促進變革的力量是預期的革命。看一看我們的孩子，他們是在網絡上長大的第一代人。他們的基本設想是，你的貢獻只應該根據你所做工作的指標來判斷，而不是根據你的職位或資歷、運氣或任何其他東西。這是他們在經歷了我稱之為互聯網的“思想領袖統治”后所汲取的教訓。

　管理創新的現實應用

　　Q：您是否認為管理從一種模式轉向另一種模式，需要通過很多試驗來證明其可行性？

　　A：最重要的是，需要將很多規則和工作從一種管理模式轉向另一種管理模式。對于很多企業來說，進行管理模式試驗的實際可能性尚不明確。

　　正如在任何科學實驗中一樣，你必須圍繞你愿意承擔的風險類型設定一些非常清晰的邊界，然后激勵人們在這些邊界之內試驗新的創意。這對于大多數組織來說是一種新的技能。很多靈感將來自于觀察大型組織和管理的整個外部世界——了解在科學中如何利用實驗來形成新的洞見以使風險最小化。

　　Q：現在領先的創新型企業大多以科技公司的身份出現，您認為思維密集型行業或者說知識密集型產業正在促進管理變革嗎？在這其中，人才是否起到決定性作用？

　　A：在一個人才主要是一種商品并在任何地方都能買到的市場中，秘籍是營造一種你可以擴張的環境，在這種環境中，你可以穩步提高人力資本的回報率。技術與人才的結合是價值創造的一種強力催化劑。但是，為了利用互聯網的能力，以幫助我們以新的方式集聚和放大人的潛力，我們首先必須拋棄某些傳統的管理信條（如戰略應由高層制定的觀念）。因此，我認為：在管理有創造性思維的人員方面，你必須將管理工作從管理者作為員工中獨特而享有特權的階層的所謂經理人的概念中分離出來。高級人才不需要（也不太可能容忍）一種明顯的等級管理模式。

　　逐漸管理工作將不再由管理者來完成。它將被推到外圍，將被整合到系統中。我認為，我們正在接近我所稱為的后管理社會。通過監工、官僚和行政管理人員的等級來調動人力的想法在10年或20年后將顯得格外的陳舊過時。

　　Q：讓我們討論一下管理創新會是什么樣子。您有很多與當今企業實施的方法截然不同的創意。當您開始創新時，什么東西真正令您興奮？

　　A：21世紀管理模式的輪廓已經清晰可見。決策將更多地以同級為基礎；創新工具將在組織中廣泛分配。各種創意將在一個公平的基礎上進行競爭。戰略將以自下而上的方式建立。權力將是一種表明能力而非地位的職能。就管理的未來而言，我們正處于一個相當漫長的歷程的起點。你可以看到有些零碎的東西正開始聚集到一起，但我們尚未到達目的地。

　　為了成為富有靈感的管理創新者，當今的高管們必須學習如何對束縛他們思想的管理傳統（習慣、教條和他們從未不怕麻煩去挑戰的觀念）進行清晰的思考。例如，很多人認為，對一個大型組織進行變革會引起一場危機。當我們尋找證據時，這種認識似乎不無道理。

　　然而，重要的是，要深入探究一下這種觀念，并且問一問：“這是一條物理定律嗎？危機驅動型變革是改變一個大型組織的唯一方式嗎？或者這種現實正是我們100多年前設計的管理體系中某些東西所帶來的后果？”我認為，答案是后者。對一個組織進行變革經常會引起危機，因為，在大多數企業中，制定戰略和方向的權力都高度集中于企業高層。其后果是，位居高層、相對較小的一組人根據他們自己對適應還是變革的個人意愿而扣押著一個組織變革的能量。

　　因此，正統的說法是，要變革就會經歷一場危機。這沒有問題，但是為了改變這種現實，你就必須改變大型組織中的權力分配。而這種事情是不會在一夜之間就發生的。

　　Richard Florida寫了一本很棒的書，名為《The Rise of the Creative Class》。他認為，在未來15～20年里，組織的力量與創新的力量將要在一些最激烈的斗爭中相互對立與競爭。一種模式不會輕易向另一種模式投降。

　　佛雷德里克·泰勒經常談到，在他試圖把組織從基于手藝的模式向工廠模式轉換時，需要進行一場思想革命。如今我們需要一場新的精神革命。在這場革命中，有些企業將一馬當先，有些企業則亦步亦趨。但是，如果不付出一些代價和冒一些風險，我們將不可能為這個 新世紀 重新創造管理模式。