方太集團的組織管理雙線制

組織管理變革往往牽一發(fā)而動全身，因此企業(yè)決策者對創(chuàng)新都很慎重。但若錯過創(chuàng)新時機，又可能造成企業(yè)陷入困境，甚至萬劫不復。究竟該什么時候變？

“要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來定，還要考慮變革能力問題。換句話說，既要看時機正不正確，又要看能力具不具備。否則，企業(yè)可能一變革，就收不了場。”方太集團總裁茅忠群接受《經(jīng)理人》采訪時說，“組織管理變革應該是自然而然的事情，就像老子所說的無為而治，這樣變革就沒有太大阻力。”

方太的組織管理創(chuàng)新就是在這種“無為而治”狀態(tài)下一步步實現(xiàn)的。

雙線管理

方太的組織管理變革經(jīng)歷了從上到下的直線職能制組織，到多產(chǎn)品線的事業(yè)部組織，再發(fā)展到現(xiàn)在直線和虛線交叉呈現(xiàn)的事業(yè)部與矩陣型組織管理格局。目前，方太有三個品牌，成立了相應的三個事業(yè)部，同時還有獨立的海外事業(yè)部。茅忠群說：“方太的組織管理變革是伴隨著企業(yè)產(chǎn)品線的增多和其他業(yè)務的延伸而逐步進行的。”

那方太的雙線組織管理是如何有效實現(xiàn)的呢？比如廚電業(yè)務目前在全國有約50個辦事處。每個辦事處設有經(jīng)理，其下又設財務、服務、市場等不同職能經(jīng)理。這些職能經(jīng)理既受辦事處經(jīng)理的領導，又受總部職能部門的領導。而辦事處上面又設有四個大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理下面又有財務、市場、服務和人力資源等大區(qū)職能經(jīng)理。辦事處各職能經(jīng)理受大區(qū)經(jīng)理領導，又歸總部職能部長領導。但雙重領導有直線和虛線之分。比如，辦事處各職能經(jīng)理，直線是向當?shù)剞k事處經(jīng)理負責，虛線是向總部大區(qū)職能經(jīng)理匯報。茅忠群說：“原則上，直線是歸他所在的業(yè)務單元負責人負責。虛線是他的專業(yè)技能學習 和考核等政策，需要由總部職能部門來負責。比如從對他的考核權重來說，一般是五五開，直線和虛線領導各50%，或者六四開，直線領導是60%，虛線領導是40%。”

但雙線管理往往出現(xiàn)不好協(xié)調(diào)的問題。比如，當兩個領導意見不一致而導致目標方向性沖突，或同時布置任務而在時間上出現(xiàn)沖突時，下屬該怎么辦？茅忠群說：“雙線領導確實需要一個過渡區(qū)，包括公司對企業(yè)文化的建設。對被領導者來講，遇到兩個領導意見有沖突時，主要是跟領導溝通，若溝通無效，他可以按公司的價值觀和文化去做判斷，如明顯違背公司價值觀和制度的，可以選擇不聽他的。領導者也要經(jīng)常溝通，確保下發(fā)的指令沒有原則性沖突，或者發(fā)現(xiàn)有沖突時，聽下屬匯報后再做溝通，以妥善解決問題。”

但對被管理者來說，若根據(jù)企業(yè)文化或價值觀去對領導指令做取舍的話，依然難以消除心理上的壓力。茅忠群說：“大家需要一段時間來適應，等習慣了就沒有問題。其實，企業(yè)管理到最后就是一種文化，并不是完全靠制度能夠說得清楚的。”

分銷組織變革

在方太的組織管理變革過程中，茅忠群說，其分銷組織的變革跨度最大，從承包制到分公司制，再向?qū)嵉?a href="http://www.hxsq45.com/wenku/xiaoshouguanli/" target="_blank" class="keylink">銷售組織轉(zhuǎn)變。方太的分銷組織在與時俱進的變革中實現(xiàn)了步步為“贏”。

在公司創(chuàng)立時，由于無力依靠自身力量在全國建立分銷組織，因此方太在組織管理上采用了銷售員承包制，業(yè)務運作采用跑單幫模式，即在一定時間內(nèi)，公司免費給銷售員提供產(chǎn)品，產(chǎn)品差價歸個人，并給予重獎。通過這種方式運作，從1996年到1999年，方太的市場地位由末位上升至第二位，并為方太日后發(fā)展全國分銷組織奠定了基礎。

顯然，這種組織管理方式不僅粗放，而且容易助長銷售人員的短期行為。于是，方太經(jīng)過半年時間的醞釀，決定在組織管理上采用分公司制來代替銷售員承包制。為避免因全盤否定銷售員承包制而出現(xiàn)集體倒戈，以及新的分公司制一時難以完全對接市場所帶來的經(jīng)營風險，方太沒有一刀切，而是采用“一廠兩制”模式，讓新舊兩種組織和業(yè)務模式并存，把不能適應公司發(fā)展需要的區(qū)域銷售員承包制轉(zhuǎn)變?yōu)榉止局疲切┎蛔璧K公司發(fā)展的優(yōu)秀區(qū)域則依然保留。這樣，方太的分銷組織在競合中得到優(yōu)化。

到2002年，市場競爭異常加劇，方太不得不重新審視競爭對手和分銷模式，發(fā)現(xiàn)“一廠兩制”已不能適應流通業(yè)態(tài)的變革，需要導入第三方物流等專業(yè)化運作。為此，方太將分公司制轉(zhuǎn)型為實地銷售組織，剝離和整合非銷售職能，把二級法人分公司制調(diào)整為專注于銷售職能的實地虛擬辦事處制。

但在分銷組織管理創(chuàng)新過程中，常常牽涉到利益分配問題，若處理不當，可能出現(xiàn)內(nèi)亂。為此，茅忠群說：“我們沒有采用突變式變革，而是順勢而為，采用漸進式變革。這樣時間跨度比較長，變革比較平穩(wěn)，就不會出現(xiàn)強制性變革所帶來的很多問題。”

研發(fā)組織導入IPD

據(jù)茅忠群介紹，以前在研發(fā)組織管理的架構(gòu)上，方太和國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣，采取的是以某個主設計師負責整個項目的直線式組織運作模式，各產(chǎn)品部門負責各自的研發(fā)。但在產(chǎn)品線日益增多和公司不斷壯大的情況下，諸多弊端也開始暴露出來，如研發(fā)效率不高，技術、生產(chǎn)、采購、市場等部門之間的協(xié)調(diào)變得日益困難。

為此，茅忠群對研發(fā)組織管理進行了變革，引進IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理模式，即建立以產(chǎn)品線為牽引，以能力中心為依托，以跨部門開發(fā)小組為基礎的研發(fā)組織架構(gòu)，由此形成由PDT（產(chǎn)品開發(fā)小組）、IPMT（集成組合治理委員會）兩大跨部門小組和PDT流程、市場治理流程兩大流程構(gòu)成的研發(fā)管理框架。這樣，整個研發(fā)系統(tǒng)生成以研發(fā)人員為主的能力部門和以臨時項目團隊組成的產(chǎn)品部門兩大塊，其中一般以研發(fā)人員或產(chǎn)品經(jīng)理為項目負責人。

在這種組織架構(gòu)下，方太確定了統(tǒng)一IPD業(yè)務流程，包括概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布和生命周期6個階段流程，以及業(yè)務決策評審、技術評審、項目治理等8個支持性子流程。這樣，由技術、生產(chǎn)、銷售、服務等部門人員組成的不同產(chǎn)品開發(fā)小組，可以在開放的空間里協(xié)同運作，避免了按直線性的事業(yè)部組織劃分所帶來的各自為政弊端。

但在IPD實施過程中也面臨一些難題，因為中國人習慣于直線型領導，對虛線性的跨部門領導常常感到難以接受。為此，公司對員工進行了大量學習 和宣傳，以轉(zhuǎn)變產(chǎn)品開發(fā)組織模式和員工的角色認知觀念，同時果斷采取“拆墻行動”，將各開發(fā)部門辦公室之間的墻拆掉，并按PDT運作特點重新布局辦公環(huán)境。茅忠群坦言：“這個創(chuàng)新的研發(fā)流程變化很大，需要能力部門和產(chǎn)品部門相互密切配合。我們導入這個流程就花了兩年，再花了兩年不斷優(yōu)化，現(xiàn)在按照這個流程來做，無論一年開發(fā)多少新產(chǎn)品，都會井井有條。其實，企業(yè)文化的本質(zhì)就是一種習慣。通過不斷優(yōu)化管理流程，并把它轉(zhuǎn)變成一種文化和習慣，這樣很多問題就解決了。”