低質(zhì)量決策才是企業(yè)市場競爭的最大軟肋

      田徑運(yùn)動(dòng)場上，無論是長跑運(yùn)動(dòng)還是短跑運(yùn)動(dòng)的比賽，誰都不愿多走半米的彎路。因?yàn)槿魏我稽c(diǎn)彎路，都得付出代價(jià)。企業(yè)決策低質(zhì)量，也就是因?yàn)樾袨榛顒?dòng)的方向把握有誤，使企業(yè)組織運(yùn)行走了彎路。田徑運(yùn)動(dòng)場上的比賽，任何一點(diǎn)彎路都會(huì)使他降低得冠的可能。在市場競爭中，企業(yè)決策的任何低質(zhì)量所導(dǎo)致的彎路，也都會(huì)直接降低企業(yè)的市場競爭力，盡管它并沒有嚴(yán)重到讓企業(yè)危機(jī)陷困的地步。很多成長速度慢，久久長不大，但也沒有死掉的企業(yè)，就是它的決策沒有發(fā)生重大失誤，可也沒有抓住外部市場機(jī)會(huì)所致。有好多好多百年老店，上百年時(shí)間的 發(fā)展 ，仍然還是一個(gè)店，就是如此。

    蝦、螃蟹是人們口中的美味，也是好多動(dòng)物口中的美味。可它們既沒有能飛的翅膀，也沒有強(qiáng)壯有力的爪牙，并且運(yùn)動(dòng)的速度也不快。蝦有蝦徑，蟹有蟹路，它們在殘酷的動(dòng)物世界中，能找到自己的活路，就在于它們各自的路徑不同。

    作為一個(gè)企業(yè)，可能你的資源積聚得不充分，沒有特別的優(yōu)勢，面對激烈的市場競爭，生存問題很嚴(yán)重。但這等等都不是你企業(yè)發(fā)展走彎路，沒有競爭力的理由。蟹有蟹路，找到了自己最好的行動(dòng)途徑，才能活下來。蝦有蝦徑，蝦就不可能走蟹同樣的道路，否則它也就不可能存活下來了。

    一個(gè)企業(yè)無論實(shí)際如何，這都不重要。重要的是準(zhǔn)確地判斷企業(yè)組織內(nèi)部實(shí)際，以及所要面對的外部環(huán)境實(shí)際。把握住了這兩個(gè)實(shí)際，作出了恰當(dāng)?shù)呐袛嗪蜎Q策，企業(yè)也就可以從小到大，突破種種艱難險(xiǎn)阻，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。如果對這兩個(gè)實(shí)際把握不準(zhǔn)，把握有誤，決策也就難免失當(dāng)，與之相伴隨的也就只能是企業(yè)的陷困，乃至倒閉死亡。

     張瑞敏 1984年底到海爾的前身——那個(gè)生產(chǎn)鐵葫蘆的小廠，資金沒有，人才沒有，技術(shù)沒有，設(shè)備沒有，員工的積極性也沒有，有的就是凈欠147萬元的債務(wù)。現(xiàn)在還有比這更糟糕的企業(yè)實(shí)際嗎？如果有，這個(gè)企業(yè)也就不存在了，最多還是一具進(jìn)了火葬場還沒有焚燒的僵尸。但張瑞敏把握住了這兩個(gè)實(shí)際，作出了恰當(dāng)?shù)呐袛嗪蜎Q策。在管理上從“禁止在車間大小便，禁止偷拿企業(yè)財(cái)物”開始，它不僅生存下來了，而且從極其困難的境地走向了經(jīng)久的輝煌。

    一個(gè)企業(yè)無論大小，無論所處的行業(yè)如何，只要把握住了內(nèi)部組織實(shí)際和外部環(huán)境實(shí)際，也就可以獲得它所應(yīng)該有的生存空間和發(fā)展空間。

    一個(gè)企業(yè)有無決策競爭力，其關(guān)鍵就在于在把握住企業(yè)面對的這兩個(gè)實(shí)際的基礎(chǔ)上，從外部環(huán)境變化中尋找到機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)。甚至是站在長遠(yuǎn)發(fā)展的高度，作出預(yù)測判斷，不僅抓住現(xiàn)有機(jī)會(huì)，而且為將要來臨的機(jī)會(huì)做好準(zhǔn)備。

    這就是張瑞敏開始到海爾時(shí)所作的工作。他用最大的努力，爭取到了 冰箱 項(xiàng)目，這其中就包含有張瑞敏對中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的預(yù)測判斷。

    當(dāng)時(shí)的中國家庭，能買得起冰箱的太少，用得起冰箱的更少。當(dāng)時(shí)全國城鎮(zhèn)職工平均工資每月不到40元錢，全國農(nóng)村農(nóng)民月平均收入不到10元錢，可一臺冰箱售價(jià)低的也在2400元以上。可他竭盡全力上了這個(gè)當(dāng)時(shí)一般人并不看好的項(xiàng)目，海爾也正是靠這個(gè)項(xiàng)目步入輝煌的。

    蝦有蝦徑，蟹有蟹路。企業(yè)也就有了決策競爭力，也就能準(zhǔn)確地找到自己的發(fā)展出路和發(fā)展空間。