讓戰略粘緊

一個在我家附近鏟雪的家伙，去年冬天給自己買了一輛新卡車，是康明斯動力的道奇公羊3500（重型）皮卡，還在上面安裝了一個邁耶麥克斯的鏟雪犁，配有標準高碳鋼的前沿、選配的重型鏟雪導流板，以及許多其他理想的功能。在上個雪季快要結束的一個黎明，我很高興看到他和他的新卡車，因為如果沒有他的幫助，我沒法離開我的車道。我夸他來得及時，也稱贊他那輛我以前沒有見過的新卡車—即使在黑暗中，我也能看出這是一輛很不錯的卡車。“好啦，斯圖爾特，”他說著從駕駛室鉆出來，那里大概比我高十英尺，超大的柴油機發動機在引擎蓋下叮叮當當地響，“這是一輛很好的車，但是除非你駕駛它，否則不會覺得這個該死的家伙好。”

企業戰略也是同樣的道理，好的戰略不創造價值，實施好的戰略才創造價值。但是與駕駛一輛卡車不同的是，成功地實施新的企業戰略要困難得多。每年在大大小小、形形色色的各種會議室里誕生了許多戰略，很多從未被執行過。想到這點就讓我不寒而栗。

不要試圖保持“正常”

你可能會認為，在企業實施戰略應該很容易。在豪華辦公室的大老板們只要簡單地宣布計劃，其他的組織成員就會迅速向下執行，不是嗎？然而實際情況遠沒這么簡單。一方面，大多數企業領導人都會拒絕接受距離他們目前的組織結構太遠的變化。另一方面，人們厭惡變化，尤其是有計劃的改變！一個新戰略將帶來的改變越劇烈，企業就會越抗拒，甚至會破壞新戰略的實施。我的一個同事曾告訴我一個比較老鼠和人類在迷宮的行為心理學的實驗。在迷宮中，如果你移動了奶酪，一開始老鼠仍然會去原來的地方找奶酪。但很快它們就會用鼻子去尋找奶酪的新位置。但人類卻不會！他們會一直回原來的地方找奶酪，對奶酪（或者其他誘餌）被移走的事實耿耿于懷，并且希望有一天奶酪會自動回到原來的地方。

盡管這個世界正在改變過去的方式，但抵制變革的情況在商業組織內仍然屢見不鮮。在20世紀90年代初，百視達公司（Blockbuster Inc.）有先見之明地研究了視頻點播技術的未來，以及該技術將會如何影響傳統的錄像出租業。公司的報告顯示，有線電視產品和寬帶互聯網不斷豐富，這意味著視頻下載將在2000年左右開始對市場產生相當的影響力，并在隨后幾年內迅速增長。而在2010年9月，百視達被在線下載、數字信息亭(kiosks)和DVD郵寄服務的競爭所擊倒，不得不申請破產保護。當然對于百視達而言，從它的成熟的店面經營模式改變成在線模式是一個巨大的挑戰。但在20世紀90年代中期的時候，百視達對于所有主要電影公司、43萬會員家庭都已擁有無可匹敵的影響力，同時它有十幾年的準備時間來適應新的環境。問題在于，其原有的商業模式在當時的巨大成功反而阻止了這家公司采取在現在看來勢在必行的大范圍戰略變革。

事實上，幾乎在每一個方向，我們都發現組織變化比保持不變更難。即使我們從邏輯上理解奶酪已經被拿走了，我們還是拖著腳，希望事情會自己慢慢好轉，并試圖保持一切都“正常”。

戰略執行六點建議

那么，如何從制定而不執行戰略，轉變到制定并執行戰略呢？同樣重要的是，怎樣堅持戰略執行？針對這兩點，我們提出六條建議：

簡短的戰略制定階段  你總不想花一年在到處尋找并制定替代戰略吧？因為在這一年中你沒有創造任何價值。我們向客戶提出“100天計劃”和“1000天計劃”。用前100天制定好計劃，然后的900天是致力于執行計劃。英國維多利亞時代著名的首相迪斯雷利曾經說過，“最危險的戰略是跨兩步來跨越一個峽谷。”

目標務必高瞻遠矚，但愿景要獨立于運營承諾  太多企業將戰略規劃和預算過程混淆了起來。你希望你的戰略規劃部門說：“這一戰略將提供20%的業務增長。”但又不希望你的運營經理說：“如果我接受該計劃的目標，達到業績目標和獲得獎金將會增加20%的困難。”你必須確保你的戰略目標有一定的難度，然后給予那些有膽識來嘗試實現這些挑戰的管理人員足夠資源，確保實施成功。我們曾經看到客戶與千載難逢的戰略良機失之交臂，只是因為他們的企業里沒有人愿意擔當這激進的戰略目標。在另一方面，有一個零售業客戶6年前接手公司的網上業務。當時一般人僅要求3000萬美元來建立一個在線業務，他卻有膽識提出一個宏偉的計劃并征求3億美元的預算。最后他得到了這筆撥款。今天，他的網上業務是公司表現最好的領域，市場價值超過了公司其他所有業務的價值總和。

簡單直接地傳達基層  確保企業上上下下都能用簡單的一句話記住戰略，僅僅一句話。當然，也許你提供給管理團隊的戰略版本是40個字，提供給董事會的版本是4000字，但對基層員工，客戶和供應商只要一句話來描述你的戰略。我喜歡得克薩斯州公路委員會總結的反對亂拋垃圾戰略的方式：“不要弄臟得克薩斯！（Don’t mess with Texas!）”（原意“不要惹得克薩斯”是一句反映得州牛仔文化的美國口頭禪）。直接能源（Direct Energy），北美的最大的修理和維護加熱和通風系統的承包商，喊出了一個同樣棒的口號：“簡單，友好，直接。”

顯示領導層對戰略執行的承諾  無論是誰負責新的戰略轉移—首席執行官、部門總裁、或任何人—都需要成為變革的啦啦隊長。這意味著，首先承認現狀需要改變，這往往是公司領導人不愿意承認的。更難的是，這可能意味著要指出一個事實：即使現狀風平浪靜，我們也必須要開始向一個新的方向邁進（借鑒百視達的例子）。一個愿意承諾變革并能夠說服組織進行變革的領導者對戰略實施而言是必不可少的。

快速執行  太多的公司制定出一個偉大的、前瞻性的戰略，然后什么也沒做。這是一個錯誤：你需要用實際行動來展示對戰略的承諾。首要的問題包括：當前有什么業務需要停止、哪種產品需要停產、對哪些現有客戶要停止業務。我的一位客戶用了一個特別令人毛骨悚然的措詞來形容這一挑戰：“您必須要淹死小狗，即使它們用傷心的大眼睛望著你。”在20世紀90年代中期，蘋果有一個令人嘆為觀止的復雜產品線：有80款計算機機型，以及一個失敗的但沒有人有勇氣來停產的PDA（牛頓）。當1997年喬布斯返回到掙扎中的公司后，他立即開始淹死小狗—從牛頓開刀，然后轉移到電腦產品線，他說，“我們銷售消費類產品和專業產品，在這兩個領域我們都各需要有臺式產品和便攜式電腦產品。”換而言之，蘋果從80個產品壓縮到4個。

改進組織結構，即使它看起來沒問題  組織上的變化和新的崗位責任一定會有利于巨大的戰略變革。為了迎合新戰略，你需要重組公司結構。即使沒有組織變動，新戰略也可以勉強實施，你仍然應該考慮作出一些架構調整來強調新的戰略方向。

你是否曾經想過特氟龍材料—一種什么都不粘的材料—是怎么粘到不粘鍋上的？答案就是：它是被機械強壓在鍋表面無數微小凹陷和縫隙中的。我們相信您的戰略一定比特氟龍材料黏性要好得多。如果您遵循上文所述的六個步驟，在細節中實施公司戰略，戰略將會堅持下去并創造出真正的價值。

作者介紹 ：

斯圖爾特·杰克遜（Stuart E. Jackson） L.E.K.（艾意凱） 咨詢公司副總裁 陳瑋 L.E.K.（艾意凱）咨詢上海分公司董事合伙人