公司成長：領(lǐng)導者，你準備好了嗎

在今天的美國，許多商界領(lǐng)袖們似乎癡迷于全球范圍的增長。這種癡迷基于一個假設(shè)：大型的、全球性的企業(yè)不太容易受到那些影響經(jīng)濟的不可預(yù)測事件和趨勢的沖擊，久而久之形成一個概念：只要夠大，就可立于不敗之地。

　　在過去的十年中，我們見證了許多獲得大幅增長的大型美國公司以及大學，爭相在發(fā)展中國家和地區(qū)搶得一塊灘頭陣地。有大量的例子表明幾乎所有行業(yè)和市場的領(lǐng)導者們相信不斷擴張、全球發(fā)展是天經(jīng)地義的事，他們樂于接受不產(chǎn)生任何收益的增長，僅僅是為了把公司做大。這些公司在一段時間內(nèi)確實有所增長，許多公司甚至被視為不可戰(zhàn)勝的。但是隨著時間的推移，他們紛紛失敗了。因為他們?nèi)狈Τ晒Φ奈鍌€關(guān)鍵因素：領(lǐng)導力、適應(yīng)力、影響力、人才和體制。

　　沒有萬能的領(lǐng)導力

　　擁有適當類型、深度的領(lǐng)導者并予以組合是必要的。沒有任何一種類型的領(lǐng)導者是萬能的。領(lǐng)導者必須適合你的生命周期和公司的發(fā)展戰(zhàn)略。因為一個大公司在不同的發(fā)展階段有不同的商業(yè)模式，它需要一個不同類型和風格的領(lǐng)導組合。

　　例如：新的風險投資快速增長，需要其領(lǐng)導者愿意承擔風險，并積極地去爭得更多的市場份額。這些領(lǐng)導者必須充滿自信，敢于冒險，勇于創(chuàng)業(yè)，甚至獨斷專行，能夠充分利用市懲競爭的變化獲得利益。

　　另一方面，公司的核心業(yè)務(wù)則很可能更為成熟且增長緩慢，這時就需要有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，或者守業(yè)型的領(lǐng)導者。他們必須更加謹慎，更有計劃性。

　　對于已經(jīng)開始下降的業(yè)務(wù)，企業(yè)需要的領(lǐng)導者應(yīng)該更像外科醫(yī)生，甚至是殯儀員，他們可以毫不顧及既得利益，更樂意把這些業(yè)務(wù)剔除得一干二凈。

　　不幸的是，大多數(shù)大型企業(yè)通常被它的管理者所牽制，他們往往更多地關(guān)心其他的管理者，處理分支機構(gòu)和下屬公司的事情，而不是采用正確的形式領(lǐng)導企業(yè)走向成熟和穩(wěn)定成長。這些管理者與“風險承擔型領(lǐng)導者”和“外科醫(yī)生型領(lǐng)導者”之間存在著矛盾。“風險承擔型領(lǐng)導者”不想受公司官僚主義者的約束，“外科醫(yī)生型的領(lǐng)導者”對于管理者阻撓他們剔除冗余的核心業(yè)務(wù)的行為甚是反感。

　　在美國的大型公司中，通用汽車公司與美國電話電報公司是很經(jīng)典的例子。它們都曾占有相當大的市場份額，而他們的競爭對手與他們的情況近似。這些公司專注于核心業(yè)務(wù)，他們擁有行業(yè)主導技術(shù)和市場地位，但忽視了自己的市嘗客戶需求和技術(shù)的變化。

　　通用電氣公司可能是最成功的擴張型、多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，但依然在不同類型領(lǐng)導者組合的發(fā)展過程中存在問題。事實上，通用電氣公司一直信奉公司可以培養(yǎng)出能夠勝任任何業(yè)務(wù)領(lǐng)導工作的職業(yè)經(jīng)理人，這與市懲競爭條件無關(guān)。但1960年代當他們同時在九個項目上尋求發(fā)展時，他們發(fā)現(xiàn)事實并不是這樣其中有五個項目失敗了，剩下的則花費了更多的時間才達到預(yù)期的效果。

　　很多公司都認為：他們可以通過買下整個公司或挖來他們領(lǐng)導者的形式獲得或者復制公司正確的領(lǐng)導方式。實際上這很少能奏效。因為新的領(lǐng)導者往往為適應(yīng)新的企業(yè)文化而陷入掙扎，失敗是早晚的事。而在發(fā)展中國家開展跨國業(yè)務(wù)，則更是突出了文化、教育水平、語言和價值觀等方面的差異。

　　迫切提升的適應(yīng)能力

　　成功的第二個要素，是要能夠適應(yīng)市嘗技術(shù)、競爭、政治等因素的變化。而大型公司恰恰經(jīng)常難以適應(yīng)。市瞅者技術(shù)的主導者不愿意接受新的現(xiàn)實，不愿承擔調(diào)整市場地位的風險。例如：柯達公司領(lǐng)導了廉價的攝影市場，它的贏利策略是出售廉價照相機，通過膠卷的銷售和相片沖印賺錢，這與經(jīng)典的“剃須刀片策略”頗為相似。結(jié)果是，柯達不太愿意接受數(shù)碼攝影快速發(fā)展的現(xiàn)實，而這已經(jīng)實實在在地威脅到了它的膠片和沖印業(yè)務(wù)。

　　同樣地，施樂在復愈市場曾一度是創(chuàng)新的領(lǐng)導者，通過供應(yīng)耗材和服務(wù)賺錢，而忽視了新興的小型復愈市場的發(fā)展。

　　可想而知，柯達和施樂雙雙失去了主導的市場地位，明顯地落伍了。巨頭們不愿意接受變化，最終遭殃的是自己。

　　最不可或缺的要素：人才

　　顯然，企業(yè)要以博大精深的專業(yè)技能來實施戰(zhàn)略。所需技能的數(shù)量和類型取決于機會的大型時機。如果市場巨大，很明顯的人才所應(yīng)具備的潛質(zhì)要大，而在一個細分市場上則需要一個小型的人才儲備庫，質(zhì)量很重要。

　　市場營銷和銷售技巧也有所不同。在某些市場中，保持長期合作關(guān)系是真正要緊的事;大眾市場則需要得到大量的訂單。不同種類的生產(chǎn)、物流、外包、融資和人力資源要求有不同的技能搭配。

　　小型企業(yè)一般來說更加專業(yè)，更容易聘用、學習 并保留核心員工所需的技能，而大公司需要大范圍組合人才，必須花費大量的精力招聘、學習 人才。一些企業(yè)依靠聘請經(jīng)驗豐富的管理者，而另一些企業(yè)不得不選擇自我學習 。

　　事實上，當這些巨頭們在進行全球擴張的過程中遇到的實際問題要復雜得多。許多已經(jīng)遷至中國和印度的公司現(xiàn)在面臨熟練勞動力短缺的問題，需要支付越來越高的工資等等。

　　規(guī)模不等于影響力

　　所有企業(yè)必須能夠?qū)λ膬?nèi)部和外部利益相關(guān)者具有足夠的影響力，特別是對投資人和政府。那些遭受失敗的大公司曾經(jīng)認為：一旦“豪門”衰落，各國政府和投資者將損失更多的東西，所以規(guī)模似乎是一種優(yōu)勢。他們大力投資游說各級政府，雇用和投資者有關(guān)系的員工，大力投資于廣告和網(wǎng)絡(luò)，努力使投資者滿意。在中國和印度，像通用電氣、通用汽車、波音和從事金融服務(wù)的巨頭們，和當?shù)卣３置芮嘘P(guān)系，從而獲得許可與當?shù)毓竞献鳌１热缤ㄓ秒姎猓谶^去的十年中大力投資于生產(chǎn)和銷售，甚至在中國和印度兩國設(shè)立了研發(fā)中心。

　　所有的巨型跨國公司相信他們可以在這些國家獲得一個有利的位置。但在發(fā)展中國家，與大公司合作的當?shù)毓疽环矫姹硎鞠Ｍ吹竭@些公司取得成功，但另一方面它們從來沒有停止過對版權(quán)和專利的侵犯。當?shù)卣笸鈬九c當?shù)毓竞献鳎⑻峁Ｓ屑夹g(shù)，隨之而來的便是仿造。即使是在發(fā)達國家，政府并沒有促成大公司結(jié)成盟友，反而出現(xiàn)越來越多的對手。奧巴馬政府制定更高的稅收和更多的法規(guī)，同時責備那些大公司對美國的經(jīng)濟危機所起的負面作用。大型企業(yè)已經(jīng)成為攻擊目標。早在經(jīng)濟大蕭條時期，羅斯福總統(tǒng)就曾把大型企業(yè)當成替罪羊，類似的事情同樣發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)之后。

　　投資者作為另外一類利益相關(guān)者，大多已經(jīng)改變了投資重點。結(jié)果，大型公司現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)無論是股票市值還是籌集資本的能力都在不斷下降，而那些小一些的創(chuàng)新型公司，如蘋果和谷歌正在快速成長。

　　新技術(shù)帶來新游戲規(guī)則

　　最后，成功的公司必須有正確的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)控制他們自己的命運。這曾經(jīng)是這些大型公司的一個優(yōu)勢。在上世紀80年代和90年代，大公司擁有最昂貴的、全面的、復雜的信息和預(yù)測系統(tǒng)。他們可以得到各種市懲競爭信息，這是那些小的競爭對手無法企及的。

　　今天，一切已經(jīng)發(fā)生了改變。互聯(lián)網(wǎng)使信息可以免費提供給每個人。安全問題是一個主要的爭議點，但是那些小的競爭對手們更樂于坐享其成。大企業(yè)被迫花費數(shù)以億計的資金來保證其系統(tǒng)的安全，而當它們進入發(fā)展中國家時，這個問題就更加突出了。

　　總的來說,大公司變得更大、進行全球擴張聽起來是很棒的，但是事實上這些公司卻迎來了越來越多的競爭劣勢，好像在暗示各種各樣的失敗將不斷上演。

　　眾多的大公司，需要具備更強的選擇性，在國際市場上要進退自如，應(yīng)當更加關(guān)注自己的“主場優(yōu)勢”，最重要的是牢記“現(xiàn)金為王”這條金科玉律。成功的策略需要完整的綜合評價以及對所有成功關(guān)鍵要素的預(yù)期，而不僅僅是簡單地對業(yè)績增長的關(guān)心。那些贏家之所以成功是基于對顧客、競爭、不斷發(fā)展的技術(shù)、銷售活動，尤其是對投資者所發(fā)生變化的清晰理解。

　　最后，不同規(guī)模的公司都必須圍繞著“現(xiàn)金為王”的概念來處理他們的業(yè)務(wù)。現(xiàn)金流是極其重要的。在海外市懲動蕩的年代里它更顯重要。那些失敗的大公司忘記了這條根本真理，也告訴我們規(guī)模并不是生存和成功的關(guān)鍵。