沒有戰略,企業活不到明天

企業在不斷的發展，在不斷的壯大，在企業的發展過程中，隨著不同的發展階段、不同的外部環境，對資源的價值和資源的控制力度也就不一樣。因此，組織在不同的發展階段，不同的外部條件下，戰略、戰術是不一樣的，企業的戰略也會不斷的做出調整。

　　在企業的整個管理過程中，任何組織的管理都是對資源的發現、控制、分配、利用的過程。在這個過程中，如何管理存在戰略與戰術兩個層面的問題，這是任何高層管理所面臨的共同課題。戰略管理屬于決策，戰術管理在組織及管理層階中屬于執行。

　　在企業的整體發展過程中，不是企業的共同價值觀決定企業的存在與發展。而是企業的可控資源、條件、環境決定企業的生存與發展。企業的共同價值觀的建設與管理，其目的是為了企業組織、企業行為、團體行為、個體行為在企業組織的管理過程中，更好地發現、控制、分配、利用資源。為企業組織和社會創造更大的價值，從而推動企業的發展。在這個過程中，正確的決策與正確的執行，是企業組織得到迅速發展、企業組織的共同價值觀得到提高的有效保證，并且很快就會轉化為現實生產力。如果在這個過程中，企業組織的決策是正確的，但是企業組織的成員執行力不到位，那么企業組織管理目標的實現也是有困難的。如果在這個過程中，企業組織的決策是錯誤的，而企業組織的成員沒有認識到決策的錯誤，去執行錯誤的決策，那么企業組織很容易進入策略陷阱。最可怕的是企業組織決策與執行完全錯誤，企業組織就會瀕臨死亡

　　從一個企業的發展過程中來看，可以把它分為三個發展階段：

　　第一階段：資金積累階段。在這個階段，企業組織人員比較少，企業組織的共同價值觀以老板的思想為核心。企業組織的員工大多數都是老板的跟隨者，企業組織的共同價值觀的建立是以情感為基礎，企業組織存在的管理危機是資金危機。企業組織的人才標準是聽話、好用、待遇要求不高。在這一階段企業組織的戰略管理重在以員工的第一需求為理念來引導員工，與企業形成合力共同賺錢。使企業組織得到生存與發展。

　　第二階段：人才資源積累階段。企業組織進入人才資源積累階段，對人才的需求層次越來越高，在這個時候企業組織共同價值觀不能夠與老板的思想為核心，它必須以行業龍頭企業管理理念與模式來學習建立自己企業的價值觀。老板要學習，在這個階段由于企業需求人才，可是企業要滿足人才的各個層級需求的條件還不完全具備。這個時候，企業組織留人的戰略應該是：將企業做為人才實踐的場所、發展的平臺。不要害怕人才超越老板自我。

　　第三階段：企業發展的成熟階段。企業組織發展到成熟階段的時候，企業組織的人力資源、市場資源大部分都在企業可控范圍內，這個時候企業管理的危機是高層管理者的官僚主義、高層管理者的官僚主義，他們會建設企業組織的共同價值觀，但是他們不會認真、塌實地去實踐。

　　縱觀一個企業的發展過程，第一階段對企業能否生存是非常重要的。這也是許多想創業的人所面臨兩個主要問題的其中之一。我經常和我的一些朋友聊天，很多的人都提到過自主創業，但是從他們的嘴里面聽到最多的就是沒有資金，或是不知道做什么產品。

　　第二階段對企業的發展壯大起著至關重要的作用。有了錢，已經給產品定位了，企業穩定下來了，想要發展，最主要的就是人才了。在一個企業中，可以把人分為四種：一種是人財。這種人思想好、素質高，能力突出，對企業忠誠，能夠影響整個公司，能帶領整個公司朝好的方面發展，主要擔任企業高層領導或者重要特殊的工作崗位。第二種人是人才。這種人思想好，素質較高，對企業忠誠，能力對比人財要差一些，但是有潛力，能夠培養并擔當重任，主要擔任企業主管級別的職務。第三種人是人在。這種人沒有什么能力，也談不上什么忠誠，是有他不多，無他不少。但是這種人不會給企業帶來什么損失，在生產一線的員工較多是這種人。第四種人是人人債。這種人工作能力強，但是缺乏忠誠，無大局觀念，為了個人利益可以損害集體利益，這種人在企業的各個部門都有存在。這種人是企業發展的絆腳石，是企業中的蛀蟲!在第二個階段，企業的重點就是使用、儲備、培養符合公司要求的、忠誠的企業人財和人才;剔除人債，掃除絆腳石;改造人在，讓其為公司所用!在這個時候，為了留住人財和人才，剔除人債，改造人在，就應該出臺一個屬于自己的企業為文化，屬于自己的核心價值觀，并讓所有員工明白接受企業文化和核心價值觀，出臺KPI績效考核……第三階段對企業能否成為一個人人尊敬的百年企業來講是重中之重!怎樣打破官僚主義，怎樣打破部門墻，怎樣打破各自為政的局面，怎樣精簡臃腫的部門和多余的人員，怎樣讓企業的流程更為順暢，怎樣加快企業的工作效率就成為了企業的主要工作。我們應該采取的做法有兩點：1、盡量減少企業組織的中層管理層級，與此同時，可以將龐大的組織體系按職能分解或按項目分解。2、前面講過任何組織的管理都是對資源的支配權，要克服官僚主義的管理危機，企業組織的戰略應該要在支配權的分解上做文章。同時企業要想到的就是變革 !唯有變革 企業才有出路，才可以成為優秀的百年企業!

　　如何進行企業戰略管理?

　　首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

　　第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業 的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標 準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

　　第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

　　根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

　　聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。

　　提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

　　最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

　　3.戰略實施就是將戰略轉化為行動。

　　主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源;為了實現企業目 標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何 進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

　　4.戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。

　　戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的 機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰 略以及公司戰略的執行等內容。

　　企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的 前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足 之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。