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      2024年06月13日    《華夏基石管理評論》何紹茂,原華為海外CFO     
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    公司的目標(biāo)是流程化組織建設(shè),要基于組織、基于流程構(gòu)筑能力,提升效率。

    01 薄利經(jīng)營時(shí)代企業(yè)創(chuàng)新

    與守恒的核心任務(wù)是什么?

    這是一個(gè)永恒的命題。當(dāng)前情況下,我思慮再三,就4個(gè)字:

    “三個(gè)平衡”:

    一是平衡擴(kuò)張與控制(空間取舍);二是平衡效率與效益(利益取舍);三是平衡短期活下來與中長期活得好(時(shí)間取舍)。

    外部市場(空間取舍):業(yè)務(wù)是要導(dǎo)向擴(kuò)張的,一定是機(jī)會驅(qū)動,要抓機(jī)會,聚焦公司主航道、主營業(yè)務(wù)向外謀增長。基于這一點(diǎn),企業(yè)要不斷地推出具有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù),以提升企業(yè)的核心競爭力。同時(shí)又要保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展,不能無序、無效擴(kuò)張,像一匹脫韁的野馬一樣,很危險(xiǎn)。所以這個(gè)時(shí)候要平衡擴(kuò)張與控制。步子不能邁得太大,要適時(shí)地“點(diǎn)剎車”。

    內(nèi)部運(yùn)營(利益取舍):要不斷地通過信息化、數(shù)字化、智能化提高效率,同時(shí)又要保證質(zhì)量,提高投入產(chǎn)出效率,來確保效益,這就是平衡效率與效益。

    生存與發(fā)展(時(shí)間取舍):短期要活下來,要有現(xiàn)金流,中長期要活得好。舉個(gè)例子,比如研發(fā)投入,一方面,如果短期減少研發(fā)投入,可能為了企業(yè)的面子,利潤表好看一些,但可能也會喪失中長期更有競爭力的產(chǎn)品,最終會失去市場,繼而喪失未來。另一方面,如果我們短期過多地投入研發(fā),又會增加成本費(fèi)用,大量占用現(xiàn)金流,不一定有回報(bào),這個(gè)時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)可能就增加了,企業(yè)短期就活不下去了,所以要平衡短、中、長期投入,短期的活下來與長期的活得好。

    我們講公司經(jīng)營,核心就是4個(gè)字——資源配置。資源如何配置?關(guān)鍵是解決3個(gè)問題——資源配給誰?配多少?何時(shí)配?

    資源配給誰是方向問題,是戰(zhàn)略選擇;配多少是強(qiáng)度、密度問題;何時(shí)配是節(jié)奏問題。

    資源配置的時(shí)候,我們要優(yōu)先配給那些有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的客戶。什么叫有經(jīng)濟(jì)價(jià)值?能貢獻(xiàn)利潤和現(xiàn)金流。比如我們在一線打仗的時(shí)候,一個(gè)合同能不能簽,首先看它有沒有貢獻(xiàn)正的利潤,第二看它有沒有貢獻(xiàn)正的現(xiàn)金流。如果貢獻(xiàn)了,就有經(jīng)濟(jì)價(jià)值。如果沒有經(jīng)濟(jì)價(jià)值,我們要不要簽?一般情況下,不簽。但是公司會從第二個(gè)維度,即戰(zhàn)略價(jià)值的維度來考慮。沒有經(jīng)濟(jì)價(jià)值,但是有戰(zhàn)略價(jià)值,即如果這單不做,后面永遠(yuǎn)沒有機(jī)會,比如3G你不進(jìn)去,4G升級的時(shí)候就沒有你。這種業(yè)務(wù)可能沒有經(jīng)濟(jì)價(jià)值,但它有戰(zhàn)略價(jià)值,是面向未來的,這叫作“果樹模式”業(yè)務(wù),我們也要做。

    不僅僅基于短期的經(jīng)濟(jì)價(jià)值,而是強(qiáng)調(diào)有限的資源要配給有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的客戶,或者有戰(zhàn)略價(jià)值的客戶,或者二者兼而有之的客戶。除了“果樹模式”,還有“水稻模式”業(yè)務(wù)。所謂“水稻模式”,就是一茬一茬的。比如,住宅地產(chǎn)是典型的“水稻模式”,商業(yè)地產(chǎn)則是“果樹模式”,SaaS也是典型的“果樹模式”,因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)可能前期拓展培育的成本高一些,但是我們必須要做,后期才能夠持續(xù)掛果。(這個(gè)問題可參見知凡葉茂平臺我的文章《從“水稻模式”到“果樹模式”——資源配置要回答三個(gè)問題》)

    創(chuàng)新守恒的核心任務(wù)就是這三個(gè)平衡:平衡擴(kuò)張與控制,平衡效率與效益,平衡短期與中長期。最終是為了實(shí)現(xiàn)投入與產(chǎn)出的動態(tài)平衡。如果從財(cái)經(jīng)的視角看,除了有利潤,還要有現(xiàn)金流支撐,要有現(xiàn)金流的利潤。關(guān)于這個(gè)問題,2023年4月23日,我與彭劍鋒老師當(dāng)面交流,彭老師提議我專門寫一本書,《超越現(xiàn)金為王》,預(yù)計(jì)今年就會推出。這本書我已準(zhǔn)備了3年,從短期的流動性管理,到中長期的資本架構(gòu),系統(tǒng)性地來思考企業(yè)生存的核心——現(xiàn)金流問題,當(dāng)然包括資本架構(gòu)問題。這個(gè)內(nèi)容,我4月25日在北京國家會計(jì)學(xué)院講過了,學(xué)員反響非常好。

    02 提升效能是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,

    其中關(guān)鍵要素有哪些?

    我總結(jié)了4條

    1.人力資源。人力資源從財(cái)務(wù)視角看,在報(bào)表上是沒有體現(xiàn)的,因?yàn)樨?cái)務(wù)基于謹(jǐn)慎原則是按照歷史成本計(jì)價(jià)的。但人力資源是無形資產(chǎn),很難計(jì)量,這并不代表人力資源不重要。恰恰相反,我們認(rèn)為人力資源是最重要的一筆無形資產(chǎn),而對于人力資源的管理尤其重要。

    2.組織保證。我們的能力要構(gòu)筑在組織上而不是在個(gè)人英雄上,從這種程度上講,我們要打造組織能力,提升效能。

    3.流程支撐。流程是什么?流程是最佳實(shí)踐的總結(jié)和固化。最好的流程不是越長越好,也不是越短越好,而是簡單易用,像水流一樣,順暢流動不泛濫。一個(gè)企業(yè)要提升效能,流程本身要有支撐,簡單易用,要契合真正的業(yè)務(wù)流。流程一般有價(jià)值創(chuàng)造的主業(yè)務(wù)流,有使能流程和支撐流程。

    4.績效管理。人力資源、組織保障、流程支撐,最后要有一個(gè)收口,收口就是績效。績效管理現(xiàn)在很火,OKR、KPI等等,現(xiàn)在Google從OKR又回到了KPI。提升效能一定要跟績效掛鉤,績效一定要有強(qiáng)的考核應(yīng)用。很多企業(yè)家朋友跟我說,我們也有績效,但最后考核結(jié)果跟晉升、獎(jiǎng)金沒有強(qiáng)相關(guān),沒有掛鉤,這就是有考核,但是在應(yīng)用方面出了問題,所以要形成一個(gè)閉環(huán),考核及考核應(yīng)用,才能實(shí)現(xiàn)力出一孔,激發(fā)組織活力。

    業(yè)務(wù)、人、流程如何協(xié)同?用一句話概括就是,業(yè)務(wù)是在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的價(jià)值循環(huán)中,順暢地流動。要有組織來承載業(yè)務(wù),流程是最佳實(shí)踐的總結(jié)和固化,所以流程要反映業(yè)務(wù),組織要匹配流程,公司的目標(biāo)是流程化組織建設(shè),要基于組織、基于流程構(gòu)筑能力,提升效率。

    03 降本增效對運(yùn)營

    與管理能力的要求是怎樣的?

    在哪里下功夫,怎么下功夫?

    降本增效是企業(yè)的另一個(gè)終極命題。一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)、解決方案在市場上怎么有競爭力?要么體驗(yàn)比別人好,要么質(zhì)量比別人優(yōu),要么價(jià)格比別人低,要么綜合比別人強(qiáng)。這里主要就降本增效簡單分享一下我的觀點(diǎn)。

    降本是很多企業(yè)都在提的,但是我們首先要搞清楚降的是什么本?成本的主要矛盾是什么?

    我們團(tuán)隊(duì)專門做過研究。舉個(gè)例子,比如茅臺酒,貴州茅臺廠家銷售價(jià)格是1499元(終端零售價(jià)格在2900元左右),但茅臺酒的生產(chǎn)成本及材料價(jià)格只有48元,占3.2%,銷售費(fèi)用46元,占3.1%,管理費(fèi)用78元,占5.2%,納稅96元,占6.4%,主要費(fèi)用是經(jīng)銷商的費(fèi)用495元,占了33.3%。也就是說,成本不是它的主要矛盾,主要矛盾是渠道費(fèi)用、經(jīng)銷商的費(fèi)用,剩下的是凈利潤,736元,占收入的49.1%。

    再比如礦泉水。一瓶1.5元的礦泉水,產(chǎn)品的成本只有1分錢,占0.67%,它的費(fèi)用結(jié)構(gòu)是運(yùn)營和廣告費(fèi)0.22元,占了14.7%,經(jīng)銷商的費(fèi)用占了26.7%,0.4元,瓶子、包裝費(fèi)用0.17元,占比11.3%,大頭是零售店的費(fèi)用,面向消費(fèi)者的終端店的費(fèi)用,占了33%,0.5元,廠家的利潤13.3%,0.2元。這足以讓礦泉水企業(yè)賺得盆滿缽滿。大家知道,這兩年中國首富是農(nóng)夫山泉的老板,鐘睒睒。

    為什么?我們總結(jié)了一下,可能他做的是有“水分”的生意,有“水分”的生意毛利都高,茅臺酒,礦泉水、飲料行業(yè),原材料主要是水。所以,我們推斷,有“水分”的產(chǎn)品,液體的產(chǎn)品,比固體的產(chǎn)品,成本低,毛利高,掙錢容易些。因?yàn)樗某杀荆偸潜容^低的。

    再比如蘋果手機(jī),一部iPhone1,128G配置的售價(jià)849美金,成本占了373美金。大家可能認(rèn)為芯片最貴,其實(shí)不是的。它的成本中,顯示屏是最貴的,70美金,占了18.8%,它是主要矛盾。所以降成本,首先要抓顯示屏,其次才是芯片,58.5美金,占比15.7%,再次是A14處理器,40美元,占比10.7%。這是成本TOP3的主要矛盾。但是芯片又很重要,它有戰(zhàn)略重要性,類似于高鐵上的“永不松動的螺母”,螺母松動了高鐵就很危險(xiǎn),高鐵首要的是安全。因?yàn)樗俣瓤臁B菽冈诟哞F總成本中占比其實(shí)不高,但很重要。

    回到這個(gè)問題上來,降本首先要搞清楚主要矛盾是什么?

    我們把成本分為三類,第一類是產(chǎn)品成本,很多行業(yè),包括服務(wù)業(yè),產(chǎn)品成本不是主要矛盾,但是對制造企業(yè)來講,產(chǎn)品成本是主要矛盾。第二類是管理成本,管理成本是半顯性半隱形的。第三類是時(shí)間成本,這是隱性的成本。

    比如對于金融企業(yè)來講,時(shí)間成本、機(jī)會成本是主要矛盾;對制造企業(yè)來講,產(chǎn)品成本是主要矛盾;對于服務(wù)業(yè)來講,管理成本是主要矛盾。所以我們首先要區(qū)分哪些是主要矛盾,在主要矛盾里抓什么,抓住了主要矛盾之后要看降本機(jī)會點(diǎn)哪里。就像前面我們研究的貴州茅臺、礦泉水、蘋果手機(jī),一個(gè)是白酒行業(yè),一個(gè)是飲料行業(yè),一個(gè)是高科技消費(fèi)品行業(yè),它們的主要矛盾不一樣,降本重點(diǎn)也不一樣。所以我們要基于企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)來分析怎么降本。

    比如制造業(yè),你不要簡單地?cái)D壓上游利潤,來降材料費(fèi),我們可以通過很多方法,如目標(biāo)成本法、全流程高效產(chǎn)能法,在供應(yīng)商選擇“排獨(dú)”,入庫供應(yīng)商選擇模型(比如n選2-3,N選3-5),等等,來端到端全流程降總成本。對于成本,我們要考慮產(chǎn)品成本、管理成本、時(shí)間成本,還要考慮決策成本、溝通成本和隱性成本。

    對于這些成本,我們要通過組織的變革來優(yōu)化實(shí)現(xiàn),而不是簡簡單單在一個(gè)點(diǎn)上來考慮。這是我講的要樹立正確的降本增效理念,同時(shí)要識別成本的主要矛盾,以及矛盾的主要方面,最后要有針對性地對標(biāo)學(xué)習(xí)改進(jìn),端到端全流程降總成本。

    比如特斯拉,青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。通過工序的簡化,全流程降本。傳統(tǒng)汽車企業(yè)零部件有30000多個(gè),特斯拉只有10000多個(gè),平均每47秒生產(chǎn)一輛Model Y。

    最后,面對企業(yè)在發(fā)展過程中的創(chuàng)新業(yè)務(wù)、成熟業(yè)務(wù)等各種復(fù)雜業(yè)務(wù),降本增效的核心重點(diǎn)應(yīng)該放在哪里?首先,不要把成本僅僅看成是成本,要把成本看成是一項(xiàng)投資,這一點(diǎn)很重要。如果把成本看成是一項(xiàng)投資,而不僅僅是一項(xiàng)花費(fèi)的話,你可能面向的是未來,你會更多地考慮對于創(chuàng)新業(yè)務(wù),成本費(fèi)用要怎么投。我們有一個(gè)原則,對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)、面向未來的業(yè)務(wù),要保下限,即使公司的盈利狀況不是很好,公司也不能失去未來,所以要保下限,確保對創(chuàng)新業(yè)務(wù)的基本投入,不能因?yàn)楝F(xiàn)在不好就沒有未來。

    第二,對于成熟的業(yè)務(wù),比如現(xiàn)金流業(yè)務(wù),要有效率改進(jìn)的自我約束和追求。

    舉個(gè)例子,對于內(nèi)部運(yùn)營費(fèi)用,對于一些相對固定的成本投入,可以要求每年改進(jìn)5%的約束指標(biāo),這樣的話就會倒逼我們自己不斷地驅(qū)動自我提升的效率。

    總的來說,創(chuàng)新業(yè)務(wù)保下限,成熟業(yè)務(wù)按率改進(jìn),基本上就把現(xiàn)在、未來,今天、明天都考慮到了,不至于在活下來的時(shí)候,喪失未來。這就是我講的三個(gè)平衡的第三個(gè)平衡:平衡短期活下來與中長期活得好。

    作者 | 何紹茂,原華為海外CFO

    來源 | 《華夏基石管理評論》

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    一個(gè)小鎮(zhèn)中,一位商人開了一個(gè)加油站,生意特別好,第二個(gè)來了,開了一個(gè)餐廳,第三個(gè)開了一個(gè)超市,這片很快就繁華了。另一個(gè)小鎮(zhèn),一位商人開了一個(gè)加油站生意特別好,第二個(gè)來了,開了第二個(gè)加油站,第三個(gè)、第四個(gè)惡性競爭大家都沒得玩。

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