珠寶營銷誤區全解讀

　　體制是關鍵

　　假如，一個員工從服裝公司偷出幾件服裝，也許這家公司不會報案;但是，一個員工偷出一公斤黃金，那么這家公司則必定會追查!貴金屬的特性決定了其產品的高昂價值，在那個樸實的年代就因為“信賴與忠誠”決定了珠寶企業早期的用人觀——家族內成員!

　　在珠寶市場發展初期，但凡有貨就不愁賣!所以，在賣方市場主導時，職業經理人就顯得可有可無。但是近些年，隨著賣方市場向買方市場的轉變，市場競爭日趨激烈，家族內成員受制于能力與視野的限制，除了“忠誠”已經無法再為公司貢獻其他，所以人才短缺就成了珠寶行業發展的第一瓶頸。

　　那么有人問，挖人不就行了嗎?

    其實，在管理人才上看，國內各珠寶企業基本都是處于短板狀態——企業內具有產品知識、管理經驗、營銷策劃、遠見卓識等方面的人實在是少之又少，所以首先導致了無人可挖的尷尬境地。

另一方面，因為每個珠寶企業都是靠老板的打拼精神與精明強干打下基礎的，這種強人文化決定了珠寶各企業老板都具有以下幾個特點：抓權不放、自我意識強、涉及財務與客戶資源的必須牢牢控制在家族人手中!

    所以，即便可以引進到人才，這種異常保守的思維也會使其對新進人才進行或多或少的觀望與試探，在權力不能夠下放、忠誠不被認可、老員工傾軋的多重壓力下，空降兵往往都會以悲劇告終。至于外行經理人，珠寶企業老板的心理則更加矛盾，即使同為奢侈品的高檔服裝、名車、高端房地產等行業，其產品特性、營銷方式、管理模式也與珠寶業存在著巨大的差別，在老板短期無法甄別其能力時，放棄就成為了唯一的選擇。

　　也就是說，無人可挖，挖來還疑，是導致家族制體制難以突破的根源所在!

　　貨品是問題

　　從2000年后，全國鉆石市場呈現了井噴式的爆發增長。在淡化了黃金的“保值”用途后，鉆石逐漸成為各珠寶商主推的新一亮點。但是，就目前很多珠寶商而言，其貨品開發卻存在著巨大問題，其中最為嚴重的即為產品定位問題與產品設計問題。

　　產品定位

　　筆者始終堅信，產品是珠寶品牌的靈魂!無論是珠寶品牌縱向定位高、中、低，亦或橫向定位于“情感因素”、“技術因素”等，其產品都應該與其定位相符合。但是，現實的情況是，多數珠寶品牌都在模仿、修改，照搬別人的暢銷款。雖然，這種產品在硬促銷的支持下，會產生一定的效益，但卻會使該品牌產生嚴重的靈魂空洞!最終的結局是，這些品牌徹底淪落為單純的“商標”，在高強度價格戰中，徹底淪為小牌甚至雜牌，使消費者喪失對其的信任!

產品設計

　　如果說產品是珠寶品牌的靈魂，那么產品設計就是產品的靈魂!就高端服裝品牌而言，Christian Dior、Giorgio Armani、W<、Gianfranco Ferre等等無不是原創的設計。這些原創因素不僅為提高品牌價值作出了不可估量的貢獻，并且都培養了專屬于自己的忠誠客戶群。

　　而就單純的鉆石(裸鉆)而言，其決定價值的因素不過為“4C”。如果沒有對貴金屬進行后續的設計，那么鉆石就無法體現出獨特與個性。而縱觀國內珠寶業，則是一片山寨風情，天下款式一大抄!其中造成這種現狀的主因有三：第一，國內無專業珠寶設計公司，也沒有哪個公司肯拿出資源來投入設計領域;第二，即便某品牌出了個設計天才，也會因為自己的作品在一兩個月后被人瘋狂模仿而喪失設計斗志;第三，原創款式風險較大，一旦批量生產可能就會滯銷，既然有歐美或香港現成的暢銷款，為何不揀現成的呢?抄一次兩次尚可，但是到了后來就會發現，越抄品牌越沒個性，品牌越沒個性越抄，產品無法為品牌加分，甚至驢唇對著馬嘴，這就是導致國內珠寶企業碰頭的第二扇天花板!

　　模式需突破

　　無論是美特斯邦威亦或7牌男裝，國內服裝行業在連鎖領域已經形成了相對成熟的模式。而珠寶企業則在跨區域作戰方面屢屢受挫，也就形成文章前面所提的群雄割據，而不能一統江山!下面，筆者分別就加盟與直營兩種模式來剖析目前各企業遇到的困境。

　　國內有真正的跨區域品牌嗎?

    顯然沒有!頂多有老鳳祥、金伯利這種相對的跨區域品牌。這主要是因為國內珠寶業的加盟模式過于松散。受制于經濟發展程度、文化開放程度、區域市場發展程度等因素，各地對產品款式的要求區別巨大。

    比如，南方喜歡款式精致、細膩的產品，而北方則喜歡款式夸張，突出鉆石的飾品;比如，珠寶強省江蘇、浙江早已過渡到18K金鑲嵌飾品，而在黑龍江與吉林市場賣的最好的還是非常初級的鈀金鑲嵌飾品。

    基于這種情況，加盟商在貨品結構上往往不敢只做一家的產品，為了盡可能滿足各類顧客需求，最好的方式就是四處拿貨，甚至掛著A品牌的羊頭來售賣B品牌的狗肉。

　　另外，前面曾提過的體制問題，這種落后的用人觀念使一流的市場人才嚴重匱乏。別說對加盟商進行商圈選址、貨品陳列、廣告策劃的指導了，僅僅是能有下市場看看的覺悟就已不錯了。

    這也就是為什么大多數珠寶企業還處于“坐商”階段，而所謂的做市場也不過是打打電話開個訂貨會而已。要知道，加盟管理是需要督導才能規范的，如果千家店千個樣，那還談什么加盟管理?

難做大的直營模式

　　都說直營可以控制產品組合，能夠掌握價格主動權，能夠保證服務質量，能夠保證品牌策略的有效執行。

    但是，一旦過了秦嶺淮河的北方，黃金所占的銷售比例就非常之高了。哪個店不鋪黃金就首先失去了吸客的源動力!我們暫且不去說裝修、房租、水電、人員工資、廣告、稅務等費用，單就一個300平米的店鋪一下鋪10公斤黃金就占多少資金了!?我們暫且不說管理瓶頸與人才瓶頸，只說資金這一項就已使很多公司在直營面前望而卻步了。

　　另外，受制于如此低級的管理瓶頸、人才瓶頸、營銷瓶頸，一旦直營店開店虧損如何應對?

    培養一個優秀的店長不拿出三年時間是不行的!何況N多企業的體制就培養不出優秀的店長!培育一個陌生區域不拿出每年上百萬的廣告費是不行的!何況N多企業根本就沒有做廣告的意識!

    目前，國內各企業還沒有完善的直營管理系統，即使是同一品牌在不同地區的直營店所呈現的形象也往往不同，優秀店長與優秀營銷策劃人才一直是力求直營品牌的稀缺資源。但是，前面筆者曾經提過，目前各企業老總是一邊大喊缺人，一邊又不會為人才創造環境…這個從體制到模式的惡性循環是拖慢珠寶前進的最大怪圈!而這個怪圈也就使加盟模式成為了不情愿的必須!

再有人會問?那么以“直營+加盟”的雙重模式呢?

    筆者對于這個問題的回答是，這樣對珠寶企業的人才結構要求更高，因為這就需要兩套人才，即市場加盟人才與零售管理人才。

    試問，目前多數企業連一套人才都不具備，更何況兩套人才了?采用“直營+加盟”的通靈翠鉆如此優秀，但在蘇北仍與本省的千年翠鉆開展著膠合戰;采用“直營+加盟”的世紀緣如此出色，卻只占據著魯西南與魯東南，目前仍不敢跨魯中與膠東半島的雷池半步!業內的品牌翹楚尚且如此，那更何況深圳水貝與廣州番禺那些無數中小品牌了?

　　品牌應打造

　　有世界十大珠寶品牌，有香港四大珠寶品牌，但是，有國內幾大品牌呢?為何各品牌跨區域作戰如此之難呢?

    如果說上述三大問題是硬實力問題，那么品牌問題就當屬軟實力問題了。在筆者時任世紀緣珠寶集團市場總監時，就率先決定在臨沂開辟公司的第一家旗艦直營店。為什么?因為經過專業市場調查公司顯示，由于多年來山東省級媒體的推廣，在臨沂，在未提示世紀緣的情況下有45%的顧客知道該品牌，而在提示后則有82%的顧客知道該品牌。這種強大的品牌認知，是世紀緣第一家旗艦店成功的基石。

　　如果說打廣告就是做品牌顯得太為狹隘的話，那么我可以肯定的告訴你，在珠寶業內，還有高達50%的老板連打廣告的意識都沒有。具體一點的話，筆者可以將目前國內各公司對于品牌的認識歸為以下幾類：

　　具有初步意識型：這一類公司規模未見得小，甚至頗有一批公司實力強大。其中，主要為各地地級市的霸主金店亦或深圳水貝、廣州番禺的大中型廠商。并且，這類公司已經具有了初步的意識。但是，仔細看來這類公司的缺點又有以下幾種：

　　1. 品牌名走抄襲與貼身路線，品牌無獨創性與個性化。例如從香港周大福、六福等品牌名模仿出來的周大生、六六福、周六福、周大金、大福等等。

　　2. 基本上認為做品牌就是投廣告，對品牌推廣沒有理解深刻。廣告投放東一榔頭，西一棒槌，沒有對媒體的甄選，沒有精確度，當然就更無計劃性、階段性與系統性可言;

　　3. 廣告設計千篇一律，無論平面或影視都大致雷同，無非就是一個美女一個首飾;品牌核心價值缺失，核心廣告不是“情”就是“愛”，無明顯品牌核心利益點;缺少科學的營銷策劃，缺少事件營銷與品牌營銷組合拳，完全靠那么一點點硬廣告在宣導品牌;

　　4. 對CIS沒有全面認識，少數人僅對VI系統有些許了解，但基本上認識還停留在“VI=標志”的初級階段，缺少視覺識別系統與店面設計工程模塊;

　　5. 沒有系統品牌工程概念。品牌樹立的過程遠非單純的廣告投放，這是一套龐大的系統工程;除了具有完整的VI系統外，還應該在經營模式、加盟管控、營銷策劃、店面裝修、店內布局、產品陳列、員工形象、對外說辭、店內設備等多方面完善。而目前這一類公司尚不完全具備這些意識;

具有完善意識型：這一類公司在國內可謂屈指可數。論地區影響力而言，這類公司在與港資品牌的較量中并不占劣勢，究其根源而言，這與企業領導人的意識與思路有直接關系。目前，在國內做的最為出色的當為北京恒信(含IDO)、江蘇通靈、山東世紀緣。當然，這并不是說這類公司就沒有問題，只是問題相對要小一些。其中，這些品牌表現的問題有：

　　1. 本地市場精耕細作，外地市場粗枝大葉。受制于資金、人才等方面的通病，即使這一類意識完善型公司也無法照顧到所有市場，尤其在對加盟商的管控方面，這類公司同樣具有鞭長莫及的缺點。另外，由于各個省份都有霸主型珠寶品牌，所以很少有公司能夠拿出挑戰者的勇氣與地頭蛇展開殊死搏斗。最終也就導致了各自占山為王的市場局面。

　　2. 親生子，領養孩不同待遇。如果說直營體系是親生子的話，那么對于這類公司而言，加盟商就是領養孩。比如，我們常可以看到親生子配備有精確的商圈選址、最好的廣告設計與媒體組合、科學的營銷策劃方案、規范的店面裝修等武器;而領養孩卻只有千篇一律的廣告畫面、照顧情趣式的高空廣告、無人指點的店面管理、敷衍了事的員工學習 。出于這種經營態度，也就不難解釋為何很多品牌的直營店生機勃勃，而在加盟店則半死不活的現狀了。