經銷商如何應對渠道沖突

經銷商們抱怨最多的就是各種各樣的渠道沖突，因為大家幾乎都有因處理失當而遭受大小損失的痛苦回憶。那么經銷商應如何認識渠道沖突，進而有效應對渠道沖突呢？

渠道沖突多煩憂
經銷商經常遇到的渠道沖突類型有如下三種：

1.縱向渠道沖突
指經銷商與渠道上游的廠家或與下游的客戶（二批商和終端零售商等）的沖突，具體表現為：與廠家在代理區域劃分、經銷權限和銷售政策等重大問題上的沖突；平時市場運作中問題處理不當引起的沖突，如在市場秩序維護和市場推廣執行中，雙方的責任與利益失衡；與下游客戶在應收賬款、配送服務和庫存處理上的沖突。

2.橫向渠道沖突
渠道中同一層次的渠道成員之間發生的沖突，如作為省級經銷商，與同一廠家的其他省級經銷商竄貨亂價，或爭奪下游客戶。

3.多渠道沖突
即廠家建立了兩條或兩條以上的渠道，向同一市場銷售產品而發生的不同渠道之間的沖突。
現實中，這種沖突主要表現為新興渠道對傳統分銷渠道的沖擊：如在一些核心市場中，廠家跨過原有區域獨家代理商，與大型連鎖賣場直接進行交易，結果引發原有經銷商渠道成員的強烈不滿；或者由于大賣場渠道擅自降價，沖擊經銷商的分銷體系等。

解決沖突時的戰略考慮
盡管渠道沖突形式各異，原因各異，但由于經銷商們常會把沖突的矛頭指向作為渠道領導者和管理者的廠家，結果各類沖突都演繹為經銷商與廠家的沖突了。
這樣主次不分、原因不問、一古腦兒把怨氣都發泄到廠家身上的處理方法，一味要求廠家讓步和賠償，而不是在充分溝通和理解的基礎上謀求沖突的解決，自然容易引起廠家的反感。以至于破壞合作氛圍，甚者還導致合作關系破裂，最后兩敗俱傷。
經銷商如何從容應對以上各類渠道沖突，既避免短期損失，又能做到長期綜合利益最大化呢？
最高明的方法是防患于未然，盡早消除沖突的隱患，避免沖突的擴大化和尖銳化。而對于已經發生的沖突，則要分清主次、有理有節。
但一個沒有明確目標的人，是不可能知道取舍的！所以經銷商們首先要明確自身的發展目標和未來的戰略規劃，并分析所處區域市場環境的變化、廠家營銷政策的導向和下游客戶的發展趨勢等因素，以此來預測和判斷未來可能出現的渠道沖突，以便及時采取措施，避免出現的風險和損失。
如果你所在的區域市場是密集的核心城市市場，所在行業的競爭非常激烈，同時一些新興的連鎖賣場開始出現，這時，作為一個傳統的經銷商，你應當及時注意這些變化，并預見廠家一定會強化對渠道下游的影響和掌控，進入新興的賣場渠道。如果你不能及時調整，渠道沖突必然發生，而且無論你如何反抗，最終受到傷害的一定是你。因為廠家不可能違背市場發展規律保護弱者或是要被淘汰的商家。相反，他們會更傾向于幫助有發展潛力的渠道來沖擊你，以加快你的衰退。
所以，經銷商要順應市場發展趨勢，建立深度營銷的思想與理念，積極走向終端，走向二、三級市場，并培育區域推廣和服務的職能與能力。這樣不但能有效避免新興渠道和廠家掌控核心市場終端的沖擊，而且會得到廠家的支持和幫助，真正規避和根本解決渠道沖突。
作為相對弱勢的一方，經銷商防范渠道沖突的另一個有效措施是“丑話說在前”。即在與廠家的合作協議中要明確廠家維護經銷商權益和維護市場良好秩序的責任，并確定相應的可執行的賠償條款，用法律手段保護自身的合法權益，以免到時“說不清、道不明”。

實戰應對策略
在處理渠道沖突的策略方面，總原則是“分清主次，有理有節”。

1. 擴大影響、針鋒相對策略
如果廠家肆意違反雙方合作協議，在規定的獨家經銷區域內又發展其他的經銷商，或者直接向經銷商下游批發商供貨，或管理不力、甚至暗地縱容其他經銷商竄貨亂價，或故意出爾反爾、在有能力的條件下拒不兌現返利和承諾，經銷商應該堅持原則，針鋒相對，不惜以終止合作和對簿公堂等形式相威脅，要求對方立即停止違約行為，并進行相應的補償。
當然，經銷商在采用這一策略的時候，應當權衡利弊，這畢竟可能導致合作破裂，所以建議主要應用于處理二線品牌廠家。在經銷商有相對實力的情況下，廠家往往容易就范。若是一線品牌，而這種沖突已導致無法繼續合作，也可采用此策略，因為名牌企業擔心負面影響擴大，因小失大，往往會及時解決沖突，補償經銷商。

2.以退為進策略
當經銷商遭遇一線品牌廠家，而自身實力又較弱時，建議采用“以退為進”的策略。特別是當渠道沖突的起因并非偶然因素和廠家刻意違約，而是有著市場背景和行業發展趨勢等深層次原因，如大型連鎖賣場和超市拒絕從原來區域獨家經銷的經銷商處進貨，要求從廠家直接進貨，而廠家也迫于壓力直供時，經銷商若采取強硬的態度，反而會促使廠家下決心放棄合作，轉而設立辦事處直銷。
所以，明智的經銷商應主動與廠家協商對策，及時調整雙方責權利關系，如經銷商在核心市場轉為只做物流配送商，而集中力量向周邊二、三級市場發展，構建深度營銷網絡，不但為廠家解了圍，贏得了好感，而且能以此為籌碼，要求廠家加大對其運作周邊市場的支持力度。
這時廠家必然會積極支持經銷商，因為在廠家看來，經銷商的主動轉型不僅僅避免了沖突，更重要的是加強了區域市場的覆蓋范圍，提高了競爭力。另外，周邊分銷網絡的構建也是廠家未來制衡超級終端的主要砝碼，這種以退為進的沖突處理策略是雙贏的。

3.理解寬容策略
有時由于區域劃分和消費習性等原因，會出現一些自然竄貨和被動竄貨，還有部分超級終端單方面違反價格政策，將經銷的產品作為“價格誘餌”進行低價傾銷等情況，廠家正積極調整和交涉處理。這時需要經銷商充分理解廠家的難處，積極配合，將沖突產生的負面影響降到最低，而不能亂起哄，盲目報復，導致沖突升級，破壞整個市場秩序。
要記住，廠商都是一個共贏共損的營銷鏈的組成成員，關鍵時刻經銷商伸把手，一個真正有發展的廠家心里有數，一定會給予回報。

4. 加倍報復策略
某些想不勞而獲的經銷商，屢屢用“竄貨亂價”的違規方式賺取廠家返利，廠家也是短期行為，只想著“跑馬圈地”，無意于“精耕細作”，也不會花大力氣設計考慮整頓市場的計劃和措施。在這種情況下，建議經銷商采用“加倍報復”的策略來處理這類沖突，盡管難以挽回全部損失，但至少可以盡量減少損失。
這就是博弈學中著名的“囚徒困境”模式：當對手用竄貨的方式獲得非法收益而無人有力地制止時，你唯一的選擇是比對手更嚴重地竄貨，然后放棄此產品的廠家，轉投“明主”——真正有意愿、有能力精耕細作市場的廠家。
在處理沖突和矛盾的問題上，毛主席說得好——革命的首要問題是分清敵友。經銷商在處理渠道沖突的問題上同樣是這個道理。