大客戶服務團隊未來發展的三點趨勢

　盡管價格是重要的，但它絕不是大客戶在作出購買決定時考慮的惟一因素。客戶還希望能夠得到更多的產品附加值，并愿為此付出代價。

　　在21世紀，全球化趨勢越來越明顯，并且逐漸滲透到我們的生活中，對企業 經營管理 的影響甚為深刻。今天，企業贏利出現了三大轉變：從產品到客戶；從 銷售 到服務；員工從被動到主動。

　　企業的一切活動均是圍繞客戶而展開，客戶是利潤的源泉，客戶資源成為企業的核心資產。于是企業競相把主要資源和精力聚焦于大客戶銷售和服務上。

　　大客戶管理項目在全球呈現方興未艾之勢。現在全美國共有15萬余名大客戶經理。隨著越來越多的企業意識到要把自己的大客戶當做一種寶貴財產的重要性，以及從戰略的高度管理好這些財產的必要性，這一人數還將會不斷地增加。

　　一些有遠見卓識的企業將大客戶管理和服務作為企業未來發展的重要策略，正在或已經成功地完成了這種轉變，他們已經在大客戶管理上占得了先機。這些企業包括惠普、IBM、奔馳、豐田、施樂、柯尼卡、萬豪、西門子、ATT等世界著名公司。為了適應這一變化，企業必須在組織構架、經營管理、銷售與服務策略和贏利模式上進行革新。這樣的企業才會有自己的未來。

　　新時代 新理念

　　當代知識經濟是由服務公司支配，而不是由制造公司支配的。其結果是一度關心產品質量的客戶現在非常關心服務質量，以致客戶導向服務質量已成了全球經濟發展的新的快車道。

　　很多企業都在有重要業務的區域組建大客戶服務中心、區域研發中心，為的是能貼近客戶的需求變化。如果實施大客戶管理的目的是建立一個以客戶為中心的企業，打破部門觀念，根據客戶的滿意程度來衡量業績，按照大客戶的需要來進行企業決策，那么企業還必須實行組織上的轉變，讓每個部門及每個員工都集中力量向同一方向前進。

　　這種轉變的實質，是構建客戶驅動型組織。傳統的垂直組織結構把工作劃分為職能和部門，然后再劃分崗位和任務。這種組織結構對客戶的需求變化不能靈敏反應，不能盡快了解客戶的變化并作出應對。客戶驅動型組織應當是一種水平結構，它是從客戶的角度建立的，由幾個核心業務流程構成，比如產品開發、生產及客戶服務。

　　服務的復制和升級

　　企業品牌的核心價值在哪里？不在于技術，也不在于資源。技術很容易被人學到，資源也不可能被某個供應商長期壟斷，只有品牌中蘊藏的對客戶的深刻理解是別人無法效仿的。基于深刻理解基礎上的個性化服務，是大客戶忠誠背后的玄機。

　　IBM的一個全球在線技術支持與服務工具很有創新性和前瞻性，預示著一種潮流和趨勢。原本IBM雖能夠提供整套的解決方案，但不能提供整套方案的一個整體報價。因為每個部門都是獨立核算成本和收益的，而整套解決方案里涉及多個部門的不同服務和產品，因而每項都要獨立核算。這等于放棄整體優勢，在每個單項上與對手過招和競爭。

　　IBM希望走服務產品化的道路。這就是說，力求避免每次服務都是從頭開始，要把服務轉變成可以重復的過程，這樣才可能實現規模效應，服務也需要體現“復制和升級”。

　　如果需要復制和升級，這種服務顯然非常依賴特定的技術和解決方案，因為這些才是真正可以復制的。通過討論、綜合各方意見，提出需要解決的問題，然后通過技術的方法來解決問題并使之可以復制和升級，具備規模效應，體現IBM的技術和規模優勢。

　　我們可以預測未來大客戶服務團隊的三點趨勢：

　　客戶團隊將很可能發展為跨部門協作的全面客戶服務團隊。隨著管理重點保護或重要客戶的任務變得更加緊迫和復雜，企業將建立更加大型、正規的客戶團隊，肩負起整合企業中各部門所有能量和資源為大客戶服務的使命。

　　隨著經濟全球化程度的不斷提高，重點客戶管理必將發展為全球客戶管理。根據實際工作的需要，全球客戶經理將處于他們企業中的高層位置，肩負起領導跨部門、跨國度、跨區域的客戶團隊工作，以服務于處于世界各地的客戶們。對于這些全球客戶經理來說，成為能夠講四至五種語言，在性格和觀點上能夠包容各種文化的“世界公民”將變得越來越重要。確切地說，他們將成為代表自己企業的外交大使，成為精通世界許多地方事務的專家。

　　大客戶管理將可能在因特網上通過虛擬的服務團隊來完成。一些企業將其大客戶服務計劃存放在安全的網站上，然后通過網絡將它們傳遞給大客戶服務團隊的成員和有關支持者。在這些企業中支持大客戶服務團隊工作的人們常常分散在世界各地，從而使溝通和協調更加困難。有了因特網，通過在網絡上設立聊天室，企業便可在其虛擬的團隊成員之間就業務問題和服務方案進行實時的討論和決策。通過因特網建立戰略或全球虛擬客戶團隊雖然現在還占有某種優勢，但若干年后，它又將會變成一件極其尋常的事情。

　　寶潔的磁力

　　盡管價格是重要的，但它絕不是大客戶在做出購買決定時考慮的唯一因素。客戶還希望能夠得到更多的產品附加值，并愿為此付出代價。附加的價值可以通過額外的服務，按照客戶量身定制的服務或產品，對產品進行創新，以更高的產品品質、更強的可靠性或對客戶的特別關注等形式體現出來。

　　寶潔“與戰略性重點客戶共贏”的戰略就是洞察了客戶的新變化和新需求而制定的。寶潔的這一戰略自然會導致資源的傾斜。比如，寶潔在客戶中推廣的品類管理就是一個明顯的例子。

　　品類管理被認為是寶潔 營銷 工具庫里最重要的武器之一。它對客戶的業績提升做出了重大貢獻。品類管理在一定程度上可以視為高效的產品組合，即對整個品類作出定義，然后對該品類在 零售 商超市中的角色作出精確定義，從而幫助其確認應該投入多少資源在該品類上，然后對品類中的各個產品進行細分，分析其具體銷售表現，確定這些產品的象限和這些產品的角色作用，哪些是貢獻者，哪些是消耗者，提出優化建議并幫助改善貨架。

　　通過這種品類管理，可以提高寶潔的客戶貨架資源的利用率和有效性，提高單位貨架資源的產出，并能更好地滿足消費者的需要。

　　零售商像沃爾瑪、家樂福等這些大超市非常歡迎寶潔的這套品類管理系統，因為零售商最大的資源就是他的貨架。

　　對寶潔而言，幫助客戶作品類管理是不分品牌的，因為沃爾瑪、家樂福等關心的不是某個企業的產品而是整個品類的銷售情況。寶潔公平地對待每一個競爭品牌，無論是它自己的、高露潔的還是聯合利華的，目標是把品類擴大后，將自己的生意做上去，同時使競爭對手和大客戶的收益都獲得提高。

　　品類管理極好地表現了寶潔與客戶的雙贏戰略。比如，寶潔與沃爾瑪的策略聯盟避免了雙方把過多的精力放在討價還價上。寶潔所做出的努力非同尋常。沃爾瑪在大連開店之前，為了讓沃爾瑪能夠在選址和業績上順利開展，寶潔為之建立了一個專項小組去當地進行調研，對大連市場做出分析，提升整個超市的設計水平和品類的占有比例。此外，寶潔還負責學習 沃爾瑪的市場研究人員和采購人員。

　　寶潔就是這樣通過品類管理以及其他有效措施，來幫助大客戶提升整體的銷售水平，并以此來提高自己的銷售量。

　　雖然經銷商銷售寶潔產品的毛利大大低于同類產品，但還是有許多經銷商和大超市爭著與寶潔合作。原因是做了寶潔的生意，寶潔能幫助自己成長。寶潔在為大客戶提供幫助方面付出了巨大精力，除了規定客戶經理要幫助客戶提高整體管理水平之外，還要向客戶提供工具、資源、信息系統，甚至包括資金。

　　寶潔的這種贏利模式符合未來的以大客戶為中心的企業創富趨勢。寶潔的案例也告訴我們：未來的大客戶市場是舞臺而不是戰場。