績效管理實現客戶導向的三個準備

企業在向顧客提供產品和服務的過程中，存在的一系列與顧客相接觸的點。不管企業規模如何之大，內部管理如何之好，顧客并不能真正感知，顧客能獲得的、也是他最相信的對企業的印象，來源于這些接觸點。而其中的關鍵接觸點，就是使得顧客決定采取和放棄購買決策的關鍵時刻。因此，這些關鍵接觸點就是我們的特定因素，控制了這些關鍵接觸點就更于控制了 績效 。
對企業來說，要把握好這些關鍵時刻，贏得顧客， 企業戰略 需要從以產品為導向，向以顧客為導向進行轉變；企業在實行了這種以顧客為導向的轉變后，員工 績效管理 的客戶導向如何實現，才能更好的適應企業戰略的這種變化？筆者以為，企業績效管理的客戶導向實現必須要基于三個“準備”：首先是思想準備，其次是組織準備，最后是技術準備。
所謂“思想準備”，就是引入“廣義客戶”的概念，引入“戰略績效管理”的思想。
外部客戶是我們的客戶，內部客戶也是我們的客戶，一線是二線的客戶，業務部門是管理部門的客戶，只有當這種“廣義客戶”的概念深入企業內部，企業的運營管理、產品和服務才能真正為外部客戶所認可、所接受，才能真正做好這些影響客戶購買決策的關鍵接觸點。
但企業必須把握的是：績效首先是結果，我們也不可能控制所有其他因素對結果的影響，所以結果仍然是我們評價員工業績的首要因素。
通過戰略績效管理思想的引入，對戰略目標層層分解，可以很好的將企業戰略落實到每個部門、每個人，有助于企業壓力傳導機制的建立，有助于通過績效管理始終指引企業向著正確的方向前進。
比如說 人力資源 部，首先要對企業戰略支撐系統之一的人力資源體系負責，要把完成戰略對 人力資源管理 的要求放在首位，這是人力資源部門績效評價的重要指標來源；其次，人力資源部門作為公司的支持和服務部門，不應該狹隘地站在本部門的角度看待自身的職責定位，而應該從全局的角度，以客戶為導向，把一線業務部門作為自己的內部客戶，深刻理解一線部門的業務與需求，與一線業務部門建立良好的業務伙伴關系，視業務部門的成功為人力資源部門的評判標準，對其的評價應該是在合理的時間周期和合理的員工配置成本的條件下，為業務部門提供優質的增值服務，這是人力資源部門績效評價的另一個重要指標來源。
所謂“組織準備”，就是企業要創造有利于實現客戶導向績效管理的組織環境。績效管理體系是將公司的戰略、資源、業務、和行動有機結合在一切的完整的管理體系，其實施要依托于一系列組織系統的準備。
從組織結構來說，需要扁平化以盡量接近市場，提升顧客服務的效率，并且在組織扁平化的過程中，一線員工能被充分授權，之前呆在辦公室內發號施令的管理部門人員、中層管理人員等，要能走出辦公室，為一線員工提供支持和服務。
從管理規范來說，要建立完善的流程體系，讓每一個崗位了解自身流程運行的上下游環節，了解自己服務的對象（客戶）是誰、自己是誰的客戶，了解自己提供每一個服務的關鍵接觸點是怎樣的。
從信息支持來說，對于流程關鍵節點的支持性數據，要有保留，要有據可查，以便作為后續績效評價的依據。
所謂“技術準備”，就是要引進能夠關注客戶角度的績效工具、技術。對于企業來說，可以引進平衡計分卡、導入過程性指標，從而迅速實現支持客戶導向績效管理。
平衡計分卡是最能夠充分體現客戶導向的績效評估工具之一。客戶角度是平衡計分卡的核心和關鍵，是在設計平衡計分卡時，企業必須回答：“我們的目標客戶是誰？為了實現企業的財務目標，我們應該為目標客戶做些什么？為了服務好我們的目標客戶，我們應該完善哪些內部流程？我們的員工應該具備什么樣的能力才能夠更好地為客戶服務？”。相比之下，其它的績效評估工具遠不如平衡計分卡這樣關注客戶導向。例如，KPI是企業中常用的績效評估工具，大部分企業在運用KPI方法時，大多基于部門或崗位職責。而與平衡計分卡同樣得到廣泛運用的EVA雖然是一個很好的評估工具，但其更多的還是從財務角度出發構建價值樹，沒有像平衡計分卡這樣旗幟鮮明地提出來企業應該在關注財務角度同時，也要關注客戶角度。
同時，過程性指標的導入，就是為了更好控制的企業提供產品或服務過程中的“關鍵控制點”，如果企業有完善的流程體系，那么就會很容易的從流程關鍵環節中提取這些關鍵控制點，作為對員工績效評價的重要依據。
對于企業來說，這“三個準備”中最重要的是“思想準備”，如果沒有做好“思想準備”，即使有了“組織準備”和“技術準備”，其績效管理的客戶導向也只能是一句空話；如果做好了“思想準備”，“組織準備”和“技術準備”就可以很容易的達成，企業的績效管理也就自然而然的實現了客戶導向。