銷售激勵的十六大癥結(jié)

        銷售工作的績效不僅取決于員工的工作能力，同時取決于員工工作的積極性，而激勵的核心職能是如何提高員工的積極性。但在企業(yè)實(shí)施運(yùn)用激勵的過程中，由于各方面的原因，導(dǎo)致出現(xiàn)種種不良問題，筆者就多年市場運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)如下。

    癥結(jié)一：刻舟求劍，時過境遷

    優(yōu)秀的制度應(yīng)保持其穩(wěn)定性，但企業(yè)的銷售激勵政策卻并不完全是這樣。有些企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度的一貫性，卻忽略了市場環(huán)境的變化和銷售隊(duì)伍需求層次的轉(zhuǎn)移，結(jié)果長期不變的激勵政策與現(xiàn)實(shí)的市場頻頻發(fā)生沖突，致使激勵脫節(jié)于企業(yè)發(fā)展的前沿，銷售人員的種種積極性和創(chuàng)造能力未能得到有效地調(diào)動。

    1、跟不上市場的變化。A白酒企業(yè)的激勵政策是花“巨資”請“專家”制訂的，在A企業(yè)的成長期起到十分重要的作用，于是A企業(yè)將其保留下來。近兩年，由于白酒市場競爭激烈，終端費(fèi)用越來越高，而A企業(yè)仍保留原高責(zé)任、高回報(bào)的激勵政策，造成銷售人員的壓力過大，收入逐年降低，激勵失去了效力，整個銷售隊(duì)伍怨聲載道，無心“作戰(zhàn)”。市場發(fā)生了變化，對銷售人員的激勵就應(yīng)隨之變化，否則，對銷售工作有百害而無一利。

     2、跟不上銷售人員需求層次的轉(zhuǎn)移。很多企業(yè)因忽略了市場變化和銷售隊(duì)伍需求層次的轉(zhuǎn)移，結(jié)果未能有效調(diào)動銷售隊(duì)伍的積極性。在我們的營銷人俱樂部活動中，張某反映他連續(xù)三載為企業(yè)的銷售冠軍，企業(yè)連續(xù)三年都是給他1萬元的獎勵，他自己也從溫飽階段邁入小康水平。到第四年，當(dāng)他再次奪魁后看到公司的獎勵又是1萬元時，沮喪之下跳了槽。因?yàn)檫@樣的獎勵實(shí)在不能讓他心動。

    某食品企業(yè)為激勵員工，就選擇在每年銷售淡季對銷售人員進(jìn)行集中學(xué)習(xí) ，從而提高銷售人員的專業(yè)知識和銷售技巧，加強(qiáng)銷售人員的凝聚力，滿足銷售人員的上進(jìn)心。孰料學(xué)習(xí) 期間不斷有銷售人員請假，而參加學(xué)習(xí) 的員工也心不在焉。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過一番調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多年來一直是一個老師講同樣的課，部分老員工已聽過三、四遍了，他們自然不會再去安心地去聽第五遍課了。人是高級動物，隨著時間的推移，閱歷的豐富，每個人的需求都在發(fā)生變化，激勵政策也應(yīng)隨著需求的變化而變化，亙古不變的激勵方式是無法長期有效的。

    癥結(jié)二：重“金”輕情，實(shí)效不明

    毫無疑問，金錢獎勵是最直接、最有效的激勵方式，它可以在短期內(nèi)迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業(yè)績。然而部分企業(yè)老總比較信奉“重賞之下必有勇夫”，于是金錢就被他們作為魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金錢激勵并不一定總是企業(yè)最有效、最上策的激勵方法。

    筆者為某公司做人力資源策劃時，建議該公司領(lǐng)導(dǎo)借圣誕節(jié)晚餐時刻挨戶到十佳銷售人員家中熱情道賀，并送上鮮花和烤鴨與員工家屬暢談公司遠(yuǎn)景。結(jié)果員工及家屬感動得熱淚盈眶。回家的路上，總經(jīng)理說他看到了企業(yè)的未來，而接下來的幾個月，這些員工的銷售業(yè)績則不斷地上升，為公司創(chuàng)造了更多的價值。一束鮮花、一只烤鴨不過數(shù)十元，但其蘊(yùn)含的感情是多少錢也無法買到的。對銷售人員發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷是激發(fā)其工作熱情的關(guān)鍵。

    癥結(jié)三：無差異激勵=沒有激勵

    通過對銷售人員的獎勵，可以有效滿足他們的成就感和榮譽(yù)感，同時也可給那些未得到獎勵的銷售人員樹立一個良好的榜樣，使他們有模仿、對比的實(shí)體。因此，對銷售人員激勵的過程中要注重差異化，沒有差異的激勵是起不到效果的。某公司由于總業(yè)績不菲，年終老總就給每位員工多加了1000元獎金，而員工拿到這筆錢之后卻都認(rèn)為這是公司應(yīng)該發(fā)的福利，本來就該屬于大家的。優(yōu)秀的人員則認(rèn)為大家都獎勵了突出不了他們的貢獻(xiàn)，辛辛苦苦的勞動換回的結(jié)果是大家都一樣，不能體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得”，從而喪失了工作積極性，創(chuàng)造力下降。

    癥結(jié)四：撿了芝麻，丟了西瓜

    1、對個別人的激勵破壞了整個團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，得不償失。一個銷售團(tuán)隊(duì)就好比參加賽艇，需要全部人員的同步工作才能使速度達(dá)到最快。假如對參加劃艇的運(yùn)動員計(jì)劃 一項(xiàng)獎勵：劃得最快的一名運(yùn)動員獎勵現(xiàn)金十萬元，這樣就會使整個參加比賽的運(yùn)動員爭先恐后劃船，而結(jié)果卻導(dǎo)致了整個團(tuán)隊(duì)步調(diào)不一，優(yōu)異的成績自然也拿不到了。

    2、老板的偏愛導(dǎo)致整個團(tuán)隊(duì)失去上進(jìn)心。人是有感情的，老板也會對銷售隊(duì)伍中個別人有特殊的好感，但僅僅為了好感而對銷售人員進(jìn)行表揚(yáng)、獎勵，就會使整個銷售隊(duì)伍感到失望，失去上進(jìn)心。激勵的目的是為了調(diào)動銷售人員積極性，從而增加企業(yè)的銷售收入。但激勵個別人的時候打消了整個銷售團(tuán)隊(duì)的積極性，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作效率不高，造成銷售業(yè)績下降，則企業(yè)就可謂是“撿個芝麻，丟了西瓜”，得不償失了。

    癥結(jié)五：工具單一，缺乏創(chuàng)新

    無論多么完善的激勵工具，都會因長時間使用而失去效力。筆者在為河南某企業(yè)做營銷策劃時發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)喜歡在銷售旺季開展銷售競賽，對在銷售競賽中獲獎的銷售人員給予銷售精英稱號，同時發(fā)放獎品。而一老業(yè)務(wù)員由于能力強(qiáng)，銷售經(jīng)驗(yàn)豐富，每次銷售競賽都能獲獎。但到這兩年，該業(yè)務(wù)員一聽競賽發(fā)獎就逃之夭夭，問其原因，則告之：同樣的獎狀已經(jīng)有五、六張了，同樣的獎品磁化杯也有五、六個了，全家人手一個還用不完。可想這樣的激勵怎能起到作用。針對這種情況，筆者就建議企業(yè)別在銷售旺季設(shè)立銷售競賽，改為銷售淡季設(shè)立“銷售攻關(guān)小組”，選擇優(yōu)秀銷售人員參加，使他們對難以攻破的客戶攻關(guān)，增加他們?nèi)蝿?wù)的難度，從而激勵他們?nèi)ッ鎸π碌奶魬?zhàn)，收到了不錯的效果。

    激勵工具的單一與老化必會導(dǎo)致激勵政策的失效，只有不斷地創(chuàng)新才能保證激勵政策的有效，才能刺激業(yè)務(wù)員的積極性，適應(yīng)市場的變化。

    癥結(jié)六：政策教條化，眾人難服

    河北某企業(yè)趙經(jīng)理觀念新潮，他看到這兩年流行人們旅游，就在銷售淡季讓員工參加旅游。他把旅游分開檔次。業(yè)績達(dá)到300萬以上者參加“東南亞一周游”；業(yè)績在100萬—300萬者參加香港、澳門游；業(yè)績在50—100萬者參加北京游。制度一制訂，大家都高高興興去旅游。業(yè)務(wù)員小王滿臉的不高興，因?yàn)樗臉I(yè)績?yōu)?99萬，就差1萬就可以進(jìn)入第一梯隊(duì)了。他找到趙經(jīng)理要求參加“東南亞一周游”，結(jié)果被趙經(jīng)理的“按政策辦”堵在墻外。由此，業(yè)務(wù)員小王工作熱情降低，抱怨增多，致使后來業(yè)績滑坡。第二年，楊經(jīng)理接替趙經(jīng)理，楊經(jīng)理上臺后先修改了原來的激勵政策：如果業(yè)務(wù)人員做了299萬或稍少于300萬的業(yè)務(wù)，也可以參加“東南亞一周游”，但需拿出一定的差額來補(bǔ)足。另外達(dá)到獎勵級別后每增加10萬元獎勵1000元，其它依此類推，這才有效的解決了銷售人員對原激勵政策的不滿。

    可見，制度的制訂是死的，過于教條化就會導(dǎo)致眾人的不滿，只有在公平、公正原則上的靈活變通才能使激勵制度達(dá)到最佳效果。

    癥結(jié)七：重結(jié)果，而忽視過程

    激勵的執(zhí)行過程對激勵效果有極大的影響，同樣的獎勵運(yùn)用不同方式發(fā)放就會起到截然不同的效果。有些企業(yè)老總認(rèn)為，只要獎品、錢發(fā)到銷售人員手里，激勵就算完成了，卻沒考慮到發(fā)放過程的差異會直接導(dǎo)致激勵效果的不同。

    某飲料企業(yè)的一名銷售人員兢兢業(yè)業(yè)，取得不俗業(yè)績，年終總經(jīng)理把他單獨(dú)叫到辦公室，對他說：“由于本年度你工作業(yè)績突出，公司決定獎勵你10萬元！”業(yè)務(wù)員非常高興，謝過總經(jīng)理后拉門要走，總經(jīng)理突然說道：“回來，我問你件事。”“今年你有幾天在公司，陪你妻子多少天？”該業(yè)務(wù)員回答說：“今年我在家不超過10天。”總經(jīng)理驚嘆之余，拿出了1萬元遞到業(yè)務(wù)員手中，對他說：“這是獎給你妻子的，感謝她對你工作無怨無悔的支持。”然后，總經(jīng)理又問：“你兒子多大了，你今年陪他幾天？”這名業(yè)務(wù)員回答說：“兒子不到6歲，今年我沒好好陪過他。”總經(jīng)理激動地又從抽屜里拿出1萬元錢放在桌子上，說：“這是獎給你兒子的，告訴他他有一個偉大的爸爸。”該業(yè)務(wù)員熱淚盈眶，千恩萬謝之后剛準(zhǔn)備走，總經(jīng)理又問道：“今年你和父母見過幾次面，盡到當(dāng)兒子的孝心了嗎？”該業(yè)務(wù)員難過地說：“一次面也沒見過，只是打了幾個電話。”總經(jīng)理感慨地說；“我要和你一塊去拜見伯父、伯母，感謝他們?yōu)楣九囵B(yǎng)了如此優(yōu)秀人才，并代表公司送給他們1萬元。”這名業(yè)務(wù)員此時再也控制不住自己的感情，哽咽著對總經(jīng)理說：“多謝公司對我的獎勵，我今后一定會更加努力。”同樣是13萬元，如果企業(yè)老總直接將錢發(fā)給這名銷售人員，那效果我們可想而知。

    企業(yè)在發(fā)放獎勵時，不僅要考慮獎勵的大小，而且要考慮獎勵的內(nèi)容，并要把每項(xiàng)獎勵的原因明白地告訴銷售人員，使銷售人員做到心中有數(shù)，理解企業(yè)獎勵的原由，這樣不僅可以有效地刺激銷售人員的工作積極性，更可以使其在以后有針對性地完成工作。一些企業(yè)對銷售人員的激勵偏重于結(jié)果，卻忽視了的過程，造成激勵政策落實(shí)后，員工竟不知道為了什么，收不到應(yīng)有的效果。

    癥結(jié)八：執(zhí)行不力，走向危機(jī)

    一民營企業(yè)老板喜歡向下面銷售人員描繪公司的遠(yuǎn)景，這使得員工對企業(yè)充滿了信心，干勁十足。但近段時間員工工作熱情低落，究其原因，才發(fā)現(xiàn)該老板曾許諾今年業(yè)績達(dá)到3000萬，每位銷售人員發(fā)空調(diào)一部。但最后業(yè)績達(dá)到了，老板卻再不提空調(diào)一事了，整個銷售隊(duì)伍不禁對老板以前許諾的獎金、房子等產(chǎn)生了懷疑，而老板也陷入了信用危機(jī)。最后幾個銷售人員一怒之下走人，給企業(yè)帶來了較大損失。

    不少老板最喜歡許諾，卻不珍惜一諾千金的價值。當(dāng)他為此次不花分文而調(diào)動了員工積極性而沾沾自喜時，卻不知等待他的將是員工長時間的消極怠工和企業(yè)信任危機(jī)。言而無信往往可能起到反向激勵的作用。“君子一言”是為人之道，亦是經(jīng)商之本。 

    癥結(jié)九：當(dāng)暗則明，因小失大

    某公司有A、B兩名推銷員，能力相當(dāng)，銷售業(yè)績也差不多。年終獎勵時領(lǐng)導(dǎo)考慮到A家庭貧困，就在原有獎勵基礎(chǔ)上多發(fā)給A部分獎金，而B知道后心中不快：“我們兩個業(yè)績一樣，為何多發(fā)給他獎金，是不是領(lǐng)導(dǎo)對我有意見？”于是B就對公司的獎勵政策產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而萌生去意了。

    之所以出現(xiàn)這種情況，就在于公司發(fā)放獎金時未考慮到方式，當(dāng)“暗”時“明”做了，使得企業(yè)一片好心反而失去了員工的信任。

    癥結(jié)十：生涯發(fā)展，“誘導(dǎo)”不足

    基層重金錢、物質(zhì)；中層重晉升、提拔；高層重榮譽(yù)、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，自然會更加關(guān)注自己的發(fā)展，企業(yè)此時若過分強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)利益，而未能給員工一個充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業(yè)發(fā)展，就會使銷售人員對前途沒有信心或感到在企業(yè)的發(fā)展前途不大而產(chǎn)生去意，從而無法鼓舞銷售人員的士氣，難以提高他們工作積極性。而有效的生涯發(fā)展激勵則可增強(qiáng)員工的主人翁意識和集體責(zé)任感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

    癥結(jié)十一：一“石”零鳥，出力不討好

    1、王老板看著喜人的銷售業(yè)績，決定按計(jì)劃給銷售隊(duì)伍獎勵，以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，激發(fā)員工工作積極性。為了能夠充分滿足員工個人需求，王老板拿出兩套方案，一套是到海南旅游，二是獎勵電視機(jī)一部。當(dāng)然，兩者是等值的。于是有人選擇旅游，有人選擇電視機(jī)。看到員工各取所需，王老板感到很欣慰，也很自得。可是不久，王老板就發(fā)現(xiàn)事情并不象他想象中那樣美好，通過私下了解，發(fā)現(xiàn)70%的銷售人員對這種獎勵心有遺憾。

    原來，選了旅游的員工回來之后看到別人的彩電，感到自己是白白放棄了電視而參加了一次旅游；而選擇了電視機(jī)的銷售人員，在家里看到電視中海南日新月異的變化，美煥絕倫的風(fēng)景，想到其他員工游玩的情景，心中也免不了有一絲遺憾，原本一件皆大歡喜的好事，卻留下了這么大的遺憾，王老板不禁糊涂了。其實(shí)，在實(shí)行激勵政策時，對不同獎勵級別的銷售人員實(shí)行差異化獎勵，而對相同級別的人員獎勵要實(shí)行無差異獎勵，盡量使用同一種獎勵政策，避免大家在選擇時過于考慮“機(jī)會成本”而產(chǎn)生不滿。

    2、趙老板到北京出差，回來時捎了十幾條領(lǐng)帶，他到了公司之后，叫來銷售主管A，對A說：“這是我專門從北京給你捎回來的，試試怎么樣。”然后又叫B、C……，這些人聽了心中都很高興，老板出差在外還記得給我捎?xùn)|西回來，這說明老板看得起我，于是第二天都不約而同地扎上了領(lǐng)帶。大家一看到十幾個人差不多的領(lǐng)帶時，心中就明白了，雖然誰也沒說破，但每個人心中都對趙老板心存芥蒂。

    趙老板為大家捎回領(lǐng)帶的出發(fā)點(diǎn)是好的，但由于沒有選擇好發(fā)放方式，反而導(dǎo)致眾人心存芥蒂，這種結(jié)果是趙老板沒有想到的。同時也提醒我們各位老總，獎勵的發(fā)放一定要注意方式，否則就會一“石”零鳥，出力討不到好處。

    癥結(jié)十二：不切實(shí)際，生搬硬套

    A、B同屬食品類企業(yè)，近年來由于種種原因，A公司呈下降趨勢，B公司則業(yè)績蒸蒸日上。A企業(yè)老總心急之余，看到B公司的激勵政策十分合理，就不假思索，決定用人之長補(bǔ)己之短，采用了B公司的激勵政策。然而不久A公司的業(yè)績反而下降更快了，A企業(yè)老總不禁迷惑。實(shí)際上，B企業(yè)采用高責(zé)任、高激勵的辦法來刺激銷售人員。由于B企業(yè)業(yè)務(wù)處于上升階段，銷售人員對未來期望較高，高責(zé)任、高激勵能起到作用；而對A企業(yè)來說，企業(yè)整體業(yè)績正在下降，面對這種高責(zé)任形成的壓力，員工都產(chǎn)生了逆反心理，從而使高激勵也成了空中樓閣。企業(yè)激勵政策的制訂要結(jié)合企業(yè)自身規(guī)模和企業(yè)的發(fā)展階段，不切實(shí)際，生搬硬套只會導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，難以自拔。

    癥結(jié)十三：溝通不暢，效果不良

    某企業(yè)為激勵下屬員工，決定對員工搞一次學(xué)習(xí) 。于是選擇周六、周日兩天請專家到企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。可在學(xué)習(xí) 過程中發(fā)現(xiàn)，銷售人員都不認(rèn)真聽課，對課程漠不關(guān)心。還有部分銷售人員發(fā)牢騷：“只要我能把產(chǎn)品賣出去就行了，還用參加什么學(xué)習(xí) ，星期六、星期日也不讓人好好休息。”抱著這樣的心態(tài)來學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí) 的效果可想而知。

    出現(xiàn)這種情況的原因就在于企業(yè)內(nèi)部上下溝通不暢，使領(lǐng)導(dǎo)與員工各自對學(xué)習(xí) 的看法不一，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為學(xué)習(xí) 是給員工深造的機(jī)會，是對員工的激勵。而員工則認(rèn)為是企業(yè)“要我學(xué)”、不是“我要學(xué)”，企業(yè)的目的僅僅是讓我學(xué)好之后多為企業(yè)賣力，為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤，至于學(xué)習(xí) 和自己關(guān)系不大，因此對學(xué)習(xí)的興趣也就自然沒有了。

    企業(yè)上層與下層之間的良好溝通是企業(yè)各項(xiàng)制度得到順利執(zhí)行的保障，并且企業(yè)上層通過溝通可以了解到目前的市場信息，和銷售人員的真正需求，從而在制定激勵時會更有針對性。

    癥結(jié)十四：領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)離，員工心離

    有些企業(yè)老總認(rèn)為，任務(wù)下達(dá)給銷售部門，銷售部門如何完成任務(wù)、如何激勵銷售人員都是他們自己的事，與領(lǐng)導(dǎo)沒有什么關(guān)系。然而他們卻沒有意識到激勵員工時領(lǐng)導(dǎo)參與與不參與產(chǎn)生的效果是截然不同的。就好比公司請銷售人員吃一頓飯，假如領(lǐng)導(dǎo)參加，則會使銷售人員感到自己倍受重視，當(dāng)然后期他們會更加賣力。而僅僅銷售部門參與，銷售人員就感受不到領(lǐng)導(dǎo)拉近與自己的距離所產(chǎn)生的信任感和親切感。而這方面，松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助的做法值得借鑒。松下幸之助無論每周工作再忙再累，都會抽出時間與公司的4名銷售人員一起共餐，從中他可以了解市場信息和員工需求，而員工也感到企業(yè)對自己的重視和關(guān)心，從而增強(qiáng)了員工的向心力和凝聚力，激發(fā)了員工的自豪感。

    癥結(jié)十五：只重實(shí)施，輕了評估

    獎金是不是發(fā)到銷售人員手中就行了？學(xué)習(xí) 是不是結(jié)束就算完了？每一次激勵之后是不是取得了良好的效果？所有這些問題都是因?yàn)閷钊狈τ行У卦u估，導(dǎo)致對激勵的效果不了解，無法確定激勵政策是否適合目前企業(yè)狀況，激勵政策所花費(fèi)成本與收益是否相匹配等，同時也造成在制定下次激勵措施時漫無目的，不知該從那里著手才能達(dá)到良好的效果。

    癥結(jié)十六：神化激勵，激勵萬能

    激勵作為人力資源管理的核心，其重要性不言而喻。但部分企業(yè)經(jīng)理人常常神化激勵，認(rèn)為激勵是萬能的，把激勵政策的制訂凌駕于一切之上，卻沒意識到激勵政策的盲點(diǎn)。就像本文開始所述，銷售工作的績效取決于員工的工作能力和積極性，當(dāng)員工的能力已達(dá)到一定程度時，激勵就難以發(fā)揮出作用來。好比一株茄子苗，無論怎樣澆水，怎么施肥，長出的仍是茄子，不可能長出辣椒來。而企業(yè)神化激勵，擴(kuò)大激勵的功能有時不僅不能起到刺激銷售人員積極性的作用，反而會增加銷售人員的壓力，當(dāng)壓力達(dá)到一定程度而又無法完成任務(wù)時，銷售人員就可能不堪重負(fù)，只好選擇離開了。對企業(yè)來說，沒有激勵是不行的，但激勵也并不是萬能的。