銷售人員的激勵問題

　一、員工分類

　　根據(jù)公司現(xiàn)有的員工，將員工分為：

　　1、基層的銷售人員：包括營業(yè)員、收銀員、保安等

　　2、初級的管理人員：包括主管助理、主管、職能部門干事、主辦等

　　3、中級的管理人員：經(jīng)理、經(jīng)理助理、職能部門負責人。

　　4、特殊員工：高技能的營業(yè)員、有特殊專長的主管和主管助理(如在陳列、補貨、商品分析等方面有特長)、公司招聘的大學生。

　　二、員工激勵的最核心的三大通用法則：

　　1、一線的銷售人員：強調(diào)集體績效，重在多勞多得，重點體現(xiàn)在營業(yè)員崗位，她們要求在保障基本的工作和生活的前提下，銷售額越高，獎金要越高，做的工作越多，得到的報酬要相應提高。

　　我們現(xiàn)有的問題：椐我初步了解，目前福建分公司有相當多的柜組的銷售提成是平均分配，這是不能激發(fā)員工工作激情的一個很重要的原因；其次我們的一線的營業(yè)員在做了大量的所謂的“作業(yè)”，沒有給予他們相應的報酬，而這些“作業(yè)”有60%以上應該是由我們的脫崗的主管助理、主管、甚至是經(jīng)理親自來完成的。

　　2、對于管理人員；強調(diào)集體績效，重在職業(yè)發(fā)展，對于管理人員他們內(nèi)心深處最主要的渴望是職業(yè)的發(fā)展，他們期待著從一個普通的辦事員到高級主管人的職業(yè)發(fā)展的路線，在這樣的前提下，他們希望自己有明確的崗位職責，明確的職業(yè)技能要求，明確的職業(yè)發(fā)展方向。

　　我們的問題在于：管理人員的崗位職責不明確，權限交叉和重復現(xiàn)象普遍存在(這是很多管理人員的心聲)，給他們的感覺就是工作沒有目標，不知道自己整天在做什么，看不到自己的發(fā)展前景，工作是忙碌的，目標是盲目的，職業(yè)的發(fā)展是渺茫的。

　　3、對于技術性很強的工作人員：強調(diào)集體績效，重在價值承認。對于技術性的員工，他們渴望自己的研究和開發(fā)項目能夠被正確的運用，能夠得到人們的認可。

　　4、關于大學生的問題：目前在我們的一線的員工(也包括一些經(jīng)理和主管)中，對大學生的排斥心理還是比較強烈，這種排斥主要來自兩個方面：一他們認為大學生的進入在一定程度上限制了她們的職業(yè)發(fā)展，他們晉升的機會比原來少了。另一方面大學生給他們帶來了思想、行為上的比較大的沖擊，他們原來的已經(jīng)習慣了的做事方式在不斷的受到變革。處于對這種變革的壓力，他們不自覺的產(chǎn)生對抗心理。關于這一點在做離職大學生的面談時被無一例外的提及。

　　三、關于保健性因素我認為

　　1、可以通過工資變革 來部分的解決。

　　2、給主管助理以上員工做社保，因為公司發(fā)展客觀上要求有一批比較穩(wěn)定的管理隊伍。處于對未來生活的保障要求，社保的作用正在受到多數(shù)員工的關注。

　　四、關于激勵因素：

　　1、解決銷售提成拿平均獎，大鍋飯的問題。

　　2、對于銷售業(yè)績特別突出的員工給予績效獎金，可以考慮給每個柜組銷售前三名的員工，根據(jù)其銷售業(yè)績的占有比例給予績效獎金。(實現(xiàn)員工多勞多得的需求)

　　3、在員工晉升的考核項目中把銷售業(yè)績作為一個考核指標。(滿足員工職業(yè)發(fā)展的需求)

　　4、在集團通訊上，開辟優(yōu)秀員工專欄，介紹優(yōu)秀員工的先進事跡，我們要利用媒介的作用，宣揚好的作風，來滿足員工第四層次的需求(受人尊重的需求)

　　五、具體的想法

　　1、根據(jù)不同層級的員工，以員工座談會或者抽樣訪談的形式了解他們的主要的需求和想法，對他們自己最關心的問題，征求他們自己的意見和建議，人事部通過分析，向趙總提交解決方案。

　　2、具體的問題先選一到兩家店進行試點，在試點過程中完善修定后推廣。

　　3、關鍵的一點是對我們的經(jīng)理要通過企業(yè)文化的要求，讓他們統(tǒng)一認識，讓他們?nèi)フ嫘牡年P心我們的員工，而不是無原則的制造問題。