超限戰：營銷尖刀上的鋒芒

　　“9·11”事件已經過去將近10年，迄今為止，美國人掘地三尺，尚未找到全球恐怖主義的始作俑者本·拉登。美國為什么對本·拉登恨之入骨？因為他用超乎尋常的方式發動恐怖襲擊，他摧毀的不僅是世貿中心，更是美國人的自信以及美國妄圖稱霸世界的野心。

　　靠刀槍劍戟爭奪天下的冷兵器時代早已過去，決定現代戰爭勝負的要素已經發生變化，先進的武器裝備、現代化的信息技術成為贏得戰爭的關鍵。于是，我們看到各國軍費開支猛增，軍備競賽愈演愈烈。但時至今日，世界上仍不乏以小搏大、以弱勝強，甚至不按常理出牌將軍事強國“斬于馬下”使之無可奈何的案例。這便是由中國人提出的現代軍事理論——超限戰。

　　超限戰PK系統戰

　　通常，我們稱傳統意義中全副武裝、完整布局的戰爭為系統戰。與之相反，這種顛覆既有的戰爭規則、超越所有限制、不分前線后方，使用盡可能的手段達到戰爭目的的戰爭形態，被稱為超限戰。對超限戰來說，不存在戰場與非戰場的區別。戰爭可以是軍事性的，也可以是準軍事或非軍事性的；可以是職業軍人之間的對抗，也可以是以平民或專家為主體的新生戰力的對抗。

　　商場亦戰場。 營銷 發展至今，各種營銷理論日趨完善，各種 營銷戰略 、戰術日益多樣。一方面，營銷已進入更加成熟的時代，品牌日趨集中，消費者日趨理智，要贏得戰爭需要系統戰——系統的準備、大筆的投入和持續的累積；另一方面，無論市場多么成熟，競爭多么激烈，縫隙永遠存在，也一定存在給企業進行“超限戰”的機會。

　　中國的營銷人都應該對中國市場的龐大和變化深有感觸，對中國企業尤其是中小企業來說，以“尖刀突破”的方式進行“營銷超限戰”是以小搏大、以弱勝強、攻城略地的不二法門。只有打破市場界限，改變游戲規則，才能獲得競爭優勢。只有白刃貼身，以雷霆之勢在萬軍之中取敵方將領首級，才能克敵制勝。簡而言之，中國企業需要打一場尖刀突破的超限戰。

　　超限戰的核心

　　世界上沒有絕對的強大和弱小。強者沒有強大到不可被戰勝；弱者沒有弱小到不能參與競爭。強者有其弱點，因此強可以瞬間轉變成弱；弱者有其強項，因此弱可以瞬間轉變成強。關鍵就在于找到那個強弱之間力量轉化的點。這個點在哪里？就在我們的產業鏈條（包括原料、生產、 物流 、渠道、終端和消費者六個環節）中。

　　產業鏈條中的每一個環節，都可能是超限戰中尖刀突破的關鍵點，而貫穿其中的產品、價格、渠道、傳播等都可能是超限的平臺。比如，格蘭仕發布價格白皮書，通過掌控原料進而控制微波爐市場；婷美從功效訴求上尋求突破，占領了女士美體內衣的市場；采樂擺脫傳統去屑洗發水渠道轉而在藥店 銷售 ，通過渠道創新建立了市場地位；蒙牛通過一系列的事件營銷逐步成為乳業老大；中糧集團則通過全產業鏈的整合滿足消費者對食品安全的需求……

　　四點突圍，超越營銷極限

　　硬碰硬的戰爭是有邊界的，大家在同一范疇、維度、標準下進行比拼。而中國人向來懂得“跨越邊界”，不是把同一個洞越挖越深，而是挖更多的洞，這就是橫向思考、突破界限。雖然說“兵無常勢，水無常形”，但超限戰仍然有規律可循，我稱之為“四點突圍”法，即發現創意點、尋找關鍵點、理清切入點和整合聯結點。

　　創意點都將成為閃光點

　　很多 營銷策劃 人認為“點子時代”已經過去了，這其實是一種誤解。當今時代，企業充分競爭，產品高度差異化，市場極度細分，后發企業要獲得競爭優勢愈發困難，這時就更需要創意和靈感來為沉悶的系統營銷增加一抹亮色。這些創意點一旦產生，有時會與傳統價值觀、規則相悖，被認為不可思議甚至可笑，但它們足以成就偉業。

　　很多我們熟視無睹的細節都是創意的源泉。有這樣一個小案例，有位海歸，幾年前回國創業，投資100萬人民幣，用了三年時間，做到3000萬美元的規模，并成功融資上千萬美元。他的生意很簡單，在收銀機旁放臺打印機，消費者買了奶粉，就打印一張購買尿不濕的優惠券贈給她。對目標客戶的精確打擊，實現了品牌廠商、 零售 商和消費者的“三方共贏”，他能將規模快速做大也就不足為奇了。

　　牽一發而動全身的關鍵點

　　在超限營銷的過程中，聚焦點的位置決定了競爭的高度。如果把整個營銷過程看做一個鏈條，那么所選擇的創新環節越重要， 營銷創新 的成果就越顯著。

　　網購平臺作為信息透明化的載體，低價是它最大的競爭力，但是低價競爭將迫使行業進入微利時代，這是經營者最不愿看到的結果。死巫婆網站將一臺47英寸的LG彩電賣到34美元，這樣的價格，讓數以千萬計的美國白領、學生、家庭主婦每日 掛在了網站上，等待時機購買。它之所以能夠以超低價出售商品，是因為設計了一種近乎彩票的 商業模式 ：所有商品的競拍起始價都是12美分，網友每出一次標需要支付0.6美元。從賣商品轉換到“賣競價權”，這個生意的魔力就在于把“低價”這個關鍵點，用一套全新模式進行操作。

　　別人的贏利點，你的切入點

　　這兩年，“贏利模式”成為一個熱詞。在我看來，贏利模式首先是一個市場的切入模式。沒有一個好的切入點，就無法保證贏利的持續性。別人的贏利點，很可能就是你的創新點。

　　當如家、錦江之星、七天等經濟型酒店如火如荼地進行規模擴張時，經濟型酒店的春天來了嗎？可能恰恰相反，市場競爭的白熱化，必然導致價格戰開打。在這種市場環境下，馬來西亞 Tune Hotel （“亞洲航空”集團旗下的經濟型連鎖酒店）摒棄了房費贏利，開創了與其他快捷酒店完全不同的商業模式。

　　它制定了“最大限額地降低成本、降低價格”的營銷策略：提供五星級的床和淋浴、便利的地理位置、衛生的環境、24小時安保，入住費用是每晚2美元。它的贏利模式是，諸如有線電視、互聯網、毛巾、房間服務等都需要付費，并且取消了富麗堂皇的大堂和衣著典雅的大堂經理，取消了免費的早餐、洗發水和拖鞋，取消了酒店配套的桑拿中心、KTV、健身房、小花園等設施。它把酒店的底層作為商業地產來招租，允許麥當勞、星巴克、超級市場、對外健身房、時裝專賣店等進駐，既能增加收入，還能夠通過人氣帶動商業地產增值。

　　任何市場都沒有絕對的紅海，在紅海中發現藍海，將行業的贏利點改造為你的市場切入點，這種重新改變規則的營銷手段就是超限戰。

　　整合聯結點，改變消費形態

　　車可以租，但是你聽說過家電也可以租嗎？這并不是癡人說夢。

　　邦家就是這樣一家專門租賃家電的公司。通常家具的利潤比較高，2?3折就可以拿貨，但家電品牌機基本上是6?7折。這家公司以團購低折扣買進各種家具、家電等家用產品，再轉手以1?4折租出去（租期通常是兩年），賺取其中的差價及服務費。租出去的產品回收后，可以請廠家翻修，然后放到二、三級城市或者農村市場，以二手貨的形式折價賣掉，邦家等于賺兩次錢。同時，這一模式不僅能幫生產制造商解放過剩的產能，開辟另一條銷售渠道，又能為租戶節省一筆家具折舊費用。

　　邦家其實做了一件事，那就是創新銷售形態，并進行資源整合。在銷售形態上將產品的所有權與使用權相分離，同時它也獲得了將消費者的押金使用兩年的機會。對于折舊率很高、毛利率較低的家電產品，邦家無疑改變了這個行業的銷售業態。

　　營銷無處不超限

　　“明媚的夏日里天空多么晴朗，美麗的太陽島多么令人神往……”30年前，一首膾炙人口的《太陽島上》讓哈爾濱成為聞名全國的旅游勝地，哈爾濱也因此最早成為中國城市營銷的超限戰案例。今天，我們看到一首《春天里》讓原本默默無聞的“旭日陽剛”成為家喻戶曉的網絡明星。無論是企業還是城市，無論是明星還是草根，我們相信，營銷無處不超限，人生無處不超限。