企業(yè)創(chuàng)新的四大經(jīng)典陷阱和應(yīng)對舉措

如今，創(chuàng)新已成為企業(yè)獲得加速發(fā)展的強大引擎。要想成功創(chuàng)新，你需要采取一些措施來避開創(chuàng)新中常見的陷阱。盡管環(huán)境不斷變化，創(chuàng)新的類型也各不相同，但是對于成熟企業(yè)來說，每一輪創(chuàng)新浪潮都面臨相同的困境。這些困境大多源于兩種平衡之間的沖突：一方面確保現(xiàn)有業(yè)務(wù)能夠創(chuàng)造源源不斷的收入，因為這是當(dāng)下成功的關(guān)鍵；另一方面又要支持新的創(chuàng)意，因為這或許是未來成功的關(guān)鍵。

　　針對這一困境，我們需要來認識一下“創(chuàng)新金字塔”這個概念：

　　在金字塔的頂端，是數(shù)個占據(jù)最多投資資源的重大創(chuàng)新；

　　中部則是一組已處在測試階段的中等規(guī)模創(chuàng)新，這些創(chuàng)新前景良好；

　　金字塔寬大的底部則是一些尚處于早期階段的創(chuàng)意或漸進式創(chuàng)新。

　　在金字塔內(nèi)，創(chuàng)意和影響力可以上下流動。這一模型為成熟企業(yè)構(gòu)建創(chuàng)新系統(tǒng)具有重要參考意義。

　　從1980年代初信息化時代開始，我對諸多著名企業(yè)在全球4次創(chuàng)新浪潮中的表現(xiàn)進行了深入研究，總結(jié)了4類錯誤，并提供了應(yīng)對舉措。

　　1. 戰(zhàn)略錯誤：門檻過高，視野太窄

　　拒絕那些乍看上去并不起眼的小機會；

　　認為只有新產(chǎn)品才算創(chuàng)新，不把新服務(wù)和流程改進當(dāng)作創(chuàng)新；

　　推出太多小改進的延伸產(chǎn)品，不僅讓消費者感到困惑，也增加了公司運營的復(fù)雜性。

　　應(yīng)對舉措

　　拓寬眼界，擴大搜索范圍。

　　在公司“創(chuàng)新金字塔”的頂端規(guī)劃幾個大創(chuàng)新，清晰地代表公司未來發(fā)展方向，并將公司大部分創(chuàng)新資金分配給這些項目；同時廣泛投資于一批早期創(chuàng)新項目和漸進式創(chuàng)新項目。

　　2. 流程錯誤：控制太嚴(yán)，喪失活力

　　創(chuàng)新項目在進行計劃、預(yù)算和定期評估時，必須遵守和成熟業(yè)務(wù)一樣嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)；

　　公司只有在經(jīng)理們完成自己承諾過的事情時，才給予獎勵；不鼓勵他們根據(jù)實際需要隨機應(yīng)變。

　　應(yīng)對舉措

　　增加流程規(guī)劃和控制系統(tǒng)的靈活性。

　　例如，為不期而至的機會預(yù)留特殊資金。英國廣播公司（BBC）曾經(jīng)因觀眾大量流失而苦苦掙扎，當(dāng)公司高管在一個賬戶中設(shè)立特別基金支持創(chuàng)新提案后，一名新員工將原本分配給一部電影的資金，用來制作電視劇《辦公室》（The Office），結(jié)果這部電視劇后來成為英國數(shù)十年里最受歡迎的喜劇片。

　　3. 結(jié)構(gòu)錯誤：人員聯(lián)系松散，分拆唐突

　　將羽翼未豐的新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有成熟業(yè)務(wù)隔離開來；

　　在公司內(nèi)部創(chuàng)造了兩類不同的員工層級：一類是工作充滿樂趣的創(chuàng)新團隊，一類是必須創(chuàng)造利潤的主流業(yè)務(wù)團隊。

　　應(yīng)對舉措

　　在創(chuàng)新團隊和主流業(yè)務(wù)團隊之間加強聯(lián)系。

　　在創(chuàng)新業(yè)務(wù)成員和主流業(yè)務(wù)成員之間多進行一些溝通，鼓勵相互學(xué)習(xí)，推進新業(yè)務(wù)與主流業(yè)務(wù)的整合。公司可以讓主流業(yè)務(wù)部門指派代表到創(chuàng)新團隊中輪崗，或到創(chuàng)新指導(dǎo)委員會中任職，以此與創(chuàng)新團隊形成交集；公司還可以找出那些擁有橫跨創(chuàng)新與主流業(yè)務(wù)團隊非正式人際關(guān)系網(wǎng)的管理者，鼓勵他們加強與兩方面員工的聯(lián)系。

　　4. 技能錯誤：領(lǐng)導(dǎo)力太弱，溝通太差

　　過早地將創(chuàng)新人員調(diào)離到其他崗位，導(dǎo)致創(chuàng)新團隊無法形成良好的氛圍；

　　認為創(chuàng)新團隊?wèi)?yīng)該由最好的技術(shù)人員來領(lǐng)導(dǎo)。

　　應(yīng)對舉措

　　挑選人際交往能力強的創(chuàng)新者，擔(dān)任團隊領(lǐng)導(dǎo)。

　　這些人會保護創(chuàng)新團隊不受外界干擾，帶領(lǐng)團隊成員追求共同目標(biāo)，并充分利用每一個人的不同優(yōu)勢，最大化地分享知識。

　　當(dāng)年美國著名家居企業(yè)威廉姆斯-索諾馬（Williams-Sonoma）在成立電子商務(wù)團隊時，并沒有指派一個技術(shù)專家，而是指派了一個善于搭建團隊的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。這位管理者組建了一支“混搭”隊伍：既有供職于現(xiàn)有業(yè)務(wù)團隊的員工，他們可以發(fā)揮外交大使的作用，與之前合作的團隊繼續(xù)溝通；也有具備不同技能的新員工。這支電子商務(wù)團隊后來大獲成功。