企業危機時刻 如何與員工溝通？

2011年11月底，美國航空公司(American Airlines)終于進入破產保護，8年前，該公司員工在薪資方面作出的妥協似乎幫助其母公司AMR找到了一條擺脫災難的途徑。一些人聲稱，2003年，管理者未能從員工那里得到足夠多的讓步。還有人表示，此后員工沒有盡到自己的本分。很多人認為，破產“處罰”本會對美國人有利。

即使考慮到美國破產機制的種種好處以及航空公司在勞資關系方面的不良記錄，這也是一種自暴自棄的做法。管理者不應在麻煩一出現時就按下“重啟”鍵。

然而，正如AMR事件所說明的那樣，說服人們做出犧牲很難，而要判斷這些犧牲是否足夠則更難。雇主——和政府——怎樣能夠以集體利益為由，說服人們放棄福利、薪資和工作?

人們一般設想——熱衷于洋溢著英雄氣概的管理故事的記者對此起到了推波助瀾的作用——說話直接的老板直率地說出令人難以接受的事實才是王道。但單憑誠實很難有足夠強的說服力。

以AMR的競爭對手聯合航空(United Airlines)為例。2001年，就在9•11恐怖襲擊——這對整個航空業而言是一場顯而易見的危機——之后不久，聯合航空董事長吉姆•古德溫(Jim Goodwin)警告稱，如果不進一步削減成本，該集團將“滅亡”。工會指責他危言聳聽(當然，他的一些同事在此次恐怖襲擊中身亡)。他不得不下臺。但一年后，聯合航空根據《破產法》第11章申請破產保護。

當員工們感到恐慌且未來不確定時，管理者必須保證通過不知疲倦的商討和靈活的溝通，將公司形勢的嚴重性坦誠相告。2011年2月，諾基亞(Nokia)首席執行官斯蒂芬•埃洛普(Stephen Elop)在備忘錄中提出了著名的“燃燒著的平臺”理論，此舉令外界震驚。他在備忘錄中警告員工稱，這家手機制造商正面臨深淵。但——至少根據埃洛普當時給我的說法——他的員工了解形勢的嚴重程度，因為他事先與他們進行了磋商：“就其本身而言，你認為，哦天哪，這(份備忘錄)將是一記警鐘……但人們沒有看到的是穩定的溝通模式和對這些問題的重視。”

誠實不可或缺，但在危機中，更重要的管理美德是信任。2003年，AMR似乎贏得了員工的短暫信任。但沒過幾天，這一協議就遭到了破壞——當時有人披露，該公司首席執行官唐•卡蒂(Don Carty)同意為高級員工提供特殊留任獎金和福利。他丟掉了工作;美國管理者喪失了他們獲得的那少得可憐的信任。事后看來，一種揮之不去的不信任感破壞了該航空公司的長期穩定：亦即，高管和員工畢竟不再“同舟共濟”。

如果管理者接下來無法制定一個成功的戰略，那么誠實、信任、溝通和共同犧牲就會變得一文不值。在1995年一場火災后，抓絨制造商Malden Mills的所有者阿龍•福伊爾施泰因(Aaron Feuerstein)勇敢的重建了他在美國的工廠，并重新聘用了多數當地員工，此舉為他贏得了員工的忠心和媒體的贊賞。但由于他對工廠投資過度，同時低估了來自亞洲競爭者的威脅，6年后，該公司申請破產，盡管他忠實的員工進行了最后的讓步。

正如希臘和意大利政府剛剛發現的那樣，認為他們的從政者沒有能力管理國家的選民，是永遠不會同意自我犧牲和緊縮計劃的。并非巧合的是，德國擁有近些年最佳員工自我犧牲紀錄。在全球經濟前景惡化之際，該國勞資雙方的溝通傳統，再加上由政府補貼的短時工作制，以及對管理和執政能力的普遍信任，促使務實的工會同意縮短工時。這種妥協幫助很多德國企業度過了2008年的嚴重低迷時期，并在2009年末需求回升時迅速恢復了生產。

生存并不是一種讓人感覺幸福的狀態。每一家享受到員工及時妥協好處的巴伐利亞工具制造商背后，都有100家苦苦掙扎的公司：被壓垮的管理者和被占了便宜的員工竭力爭取事半功倍的效果。與從羅馬到倫敦等各國政府一樣，它們擔心不得不做出或忍受第二輪縮短工時的決定。一個不爭的事實是：當猛烈的宏觀經濟側風來襲時，即便是良好的溝通、勞資雙方的信任、共同犧牲以及靈活的管理也無法保證實現軟著陸。