危機下的自救智慧

    經濟低谷時期究竟應該做什么？這是一個頗為開放的話題，毫無疑問，它并沒有唯一正確的答案。而當前經濟衰退的嚴重性已經迫使任何一位CEO都采取了果斷的自救行動。

    盡管過去一年可以被視作是近幾十年來最為艱難的日子，但對于商業世界來說，這同時也意味著另一個創新時刻——過去的多次衰退過后，都不乏新的成功者出現。谷歌在2000—2003年網絡泡沫破碎期間高速成長，以及幾近破產的蘋果在同一時間段里破殼重生，便堪稱此類情況的典范案例。

    事實上，今日的創新已經不再局限于開發新技術、發明新產品，在艱難的商業環境中，傳統商業運營的法則被再度審視。在對復蘇之路進行過盤點后，我們本期希望提供的是古老商業智慧的新魔力。

    重估報表

    與之前任何一次泡沫破滅的情形不同，通常情況下，人們喜歡將這一次經濟危機同1929—1933年大蕭條相比。這使得今天的企業家們首先要做的是認識到危機可能會持續很長時間，為此則要準備充足的資源。要想在這個經濟周期當中生存和壯大，首要的任務就是重新審視你的財務報表，認真察看敞口風險并時刻評估公司業績。

    在汽車行業，寶馬的策略調整正是重新關注自己的核心競爭力開始。以往的經濟衰退或市場飽和的情況下，率先受到影響的是大眾消費者，但這次源于突發性金融危機的放緩對消費群結構的影響由上至下，高檔汽車的核心消費者尤為受到重創，這使得全球的豪華車市場經歷了空前波動。

    作為本次危機中遭受打擊最為嚴重的汽車公司，寶馬的經營狀況在2008年第四季度急轉直下，單季虧損額高達9.62億歐元，銷量同比下滑30%，這主要是由于美國這個寶馬全球第一大單市場遭受重創。過去數年，寶馬在美國市場約60%的銷量來自于汽車租賃市場。有關數據顯示，全美10大租賃車型中有4款屬于寶馬。在金融危機下，大批用戶在租賃合同到期后，不再續租或購買，寶馬手中不得不積壓了大量貶值的二手車。2008財年，寶馬的業績較之前下降了91%。

    重新檢視了財務報表后，寶馬著手將金融服務的業務重心從租賃轉向貸款。由于糾錯及時，今年第一季度，寶馬便減緩了虧損幅度，同時，寶馬品牌銷量首次超過雷克薩斯，成為美國市場最暢銷的豪華車品牌。過去，寶馬對銷量和市場占有率的盲目追捧使其忽視了根本，而在此之后，該公司已經開始從追求銷量重新聚焦于利潤率這一重要指標。

    而在這種時刻，企業對現金的管理則需要更加有效，經濟環境的動蕩使得商品、原材料的價格波動遠遠超過穩定時期，因此庫存管理策略也需要與以往不同。

    全面提升靈活性

    要想在消費者收緊錢口袋的時候勸說他們購物，顯然不是件容易的事情。但是如果換一種引導消費的方式，情況或許會有不同。在化妝品公司雅芳，產品目錄中的詞匯變成了更讓消費者心安理得的勸告：“少花錢，做美妝”、“節約之美”或者是“精明購物，就選雅芳”。

通過這些宣傳，雅芳希望能夠向人們傳達出：“雅芳是一個有價值的品牌。”

    不僅僅是雅芳調整了營銷策略，從保險公司到汽車公司，各行各業都開始強調物超所值。麥當勞力推“一美元菜單”，并推出價格遠低于星巴克的咖啡飲料，這大大提振了銷售額。

    這僅僅是營銷策略變得更靈活的表現，而過去的多次衰退表明，那些靈活性更高的企業通常也更容易應對艱難的經濟環境。在意大利，雖然經濟也出現了嚴重的下滑，但很多在專業技術上具有優勢的中小企業卻在危機中展現出了驚人的靈活性和適應性。根據意大利機械協會聯盟提供的數據，其6600多家會員企業在2008年實現產值413億歐元、出口273億歐元，均比2007年增長逾10%，已是連續5年實現利潤增長。

    事實上，在如今的情況下，更具靈活性已經不再是小企業的專利，在諸多大公司中，靈活的制定雇傭策略、市場策略已經成為應對衰退的必要手段。

    從去年開始，四大會計師事務所由于業務量減少，便采取了靈活工作制度。安永會計師事務所從今年4月起已經推出了一項“靈活休假”的計劃，在只拿20%薪水的情況下，員工必須在第二年7月前休完40個工作日的假期。德勤則是給員工每月4天的無薪假期。盡管這些公司也做出了裁員舉動，但這種靈活的做法卻保證了企業能夠在削減成本的同時留住核心員工。

    除了更加適應環境的勞資政策外，還有很多公司采取了全新的產品策略。多年以來，大型跨國公司通常是將其已經在歐美成熟市場推廣成功的產品進行簡化，然后再推向印度、南非、中國等新興市場國家。然而如今，包括寶潔、諾基亞和微軟在內的跨國公司們發現，他們在中國市場研發的中低端產品同樣可以在歐美國家敲開客戶的大門。

    在通用電氣公司，一款原本最初針對中國基礎醫療市場開發設計的心電圖機被推廣到歐洲和日本、美國。在中國，這款價格便宜、攜帶方便的產品主要針對社區醫院市場，但在進入美國市場時，通用電氣根據當地的醫療體系作出了靈活的改變。由于美國制藥企業在做藥物實驗檢測時需要攜帶方便并能夠傳輸數據的小型心電圖機，而制藥企業的一次購置量往往在幾百乃至上千臺，這也使得通用電氣在美國打開了一個以前未能占據的潛在市場。

    留住人才

    在經濟低迷的時期，很多公司為了降低成本而采取裁員戰略，出此舉動不難理解，然而這樣“節流”的同時也應該想到如何面對明天的復蘇。對那些善于經營的企業來說，無論什么時候都會保護自己的核心資產之一——人才。

    隨著谷歌發展成為擁有2萬名員工的成熟企業，這家公司開始不斷地有員工離職。為保證人才的穩定性，谷歌公司最近便忙于調整對工程師的管理策略。長期以來，谷歌允許工程師每周花一天時間做與工作無關的項目。但卻沒有一個正規的程序讓高層管理人員對工程師的成果進行審查，一些創意受到荒廢，還有的則在員工離開公司時被帶走了。為了讓這些創意發揮更大的作用，同時讓員工能夠更穩定地留在公司，谷歌不久前發起了內部的“創新評估”，即舉辦正式的會議。管理人員在會上將自己部門中出現的產品創意提交給公司的最高領導者，并對此進行全面評估，一旦可行便會推動其成為新產品。

  在此之前，谷歌還重新調整了數百萬股員工期權的價格，這是由于隨著谷歌股價在過去兩年里的下跌，這部分期權已經喪失了價值。

    即便是在那些不得不裁員的公司，也可以通過更人性的方式保護聲譽，并為未來經濟恢復時重新招募員工做好準備。上個世紀90年代，日本經濟受東南亞金融危機的影響，不少金融機構和傳統企業破產或被兼并。觀念傳統的日本企業并不是采取簡單的裁員方法，他們把集團內部需要縮減的人員和崗位，與分公司或其他部門需要增加編制的崗位和人員聯系起來，在征得本人同意后，通過內部轉職的方法，向有需求的崗位派送人員，成功地避免了規模性裁員。而在不可避免的裁員上，企業也可以選擇與專業的派遣公司合作，將已雇傭的人員委托給派遣公司，根據業務需求和不同的時間段，通過派遣公司獲得這些人才。企業只要支付使用時間段的人力成本，而當經濟復蘇、工作量增加時，這些人才儲備仍然可以為其所用。

    更為重要的是，這些看似復雜的辦法一旦得以成功運用會對企業品牌大有益處，使更多的人員對企業產生信賴感，當經濟形勢轉好時，有更多的人才奔著企業的品牌慕名而來。而歸根結底，衰退時如何保持品牌形象正是決定未來的核心因素之一。