金一南：危機是教人進行創造的最好老師！

2020年，新冠疫情在全球肆虐，這幾乎是1929年大蕭條以來全球面對最大的危機。國際貨幣基金組織總裁格奧爾基耶娃認為：可以確定，2020年全球經濟將出現急劇下滑，比大蕭條時期更加嚴重，全球將有170個國家出現人均收入負增長。

流動不息曾經是往日生活的主旋律，僅此一疫，這種狀態正在改變。

一.危機的本質

危機是矛盾沖突即將發生轉折或質變的臨界點，對事物發展方式和方向具有決定性影響的時刻。

因此危機具有：過程的突變性，威脅的根本性，前景不確定性，后果的連帶性以及決策的緊迫性。意大利經濟學家帕累托發現的“二八定律”可以更形象地解釋危機：重要的少數與不重要的多數，80%對20%定律。

他研究發現：

80%的產出，來自20%的收入；

80%的存款，來自20%的客戶；

80%的堵塞，發生在20%的路口；

80%的工作，由20%的人員承擔；

80%的醫療資源，消耗于20%的疾病；

80%的銷售額，來自20%的顧客；

80%的結果，歸于20%的起因。

多數往往只能造成少許影響，少數則造成主要、重大的影響。人類歷史大多時間是和平，沖突是少數，危機是少數中的少數，但具有決定性影響。因此，局部有可能是對整體的拯救，也有可能是對整體的顛覆。

一個人的成長也是如此，長期兢兢業業，小心謹慎，在重大關頭如有突出表現，則一鳴驚人，反之，則滿盤皆輸。

二.領導者在危機中的角色

領導者要抓住事物的本質，辨別主要矛盾，從瑣碎事情中擺脫出來，否則可能被瑣事淹沒重點。時間有限，精力有限，用最大精力去關注最重要的事，才是領導成功的關鍵。

●舉個例子●

2008年9月15日上午10點，有158年歷史的美國第四大投資銀行雷曼兄弟向法院申請破產保護。10點10分，德國國家發展銀行按照外匯掉期協議，向雷曼兄弟公司即將被凍結的賬戶轉去了3億歐元。為什么會犯這種低級錯誤？

首席執行官施羅德：今天應按協議約定轉賬，若撤銷這筆巨額交易，需要董事會開會討論決定。

董事長保盧斯：我們沒有得到風險評估報告，無法及時開會做出決策。

董事會秘書史里芬：我打電話給國際業務部催要風險評估報告，總是占線，我想隔一會兒再打。

國際業務部經理克魯克：周末準備帶全家人聽音樂會，正在打電話提前預訂門票。

國際業務部副經理伊梅爾曼：正忙于其他事情，沒有時間關心雷曼。

負責處理與雷曼兄弟業務的高級經理希特霍芬：我在休息室喝咖啡，讓文員上網瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息立即向我匯報。

文員施特魯克：十點零三分，我上網看到了雷曼申請破產保護的新聞，趕緊跑到希特霍芬辦公室，他不在，我寫張便條放在桌上，他回來會看到。

信貸部經理莫德爾：我在走廊碰到施特魯克，他告訴我雷曼兄弟公司破產。我相信希特霍芬和其他職員的專業素養，不會犯低級錯誤。

公關部經理貝克：雷曼破產是定局，我想找首席執行官施羅德談此事，但是上午要見克羅地亞客人，就想下午再談，不差幾個小時。

此次事故，竟然找不到責任者？

經濟評論家哈恩感慨：德國國家發展銀行從董事長到操作員，都是精英，沒有一個蠢人。可悲的是在那個特定時刻這些人集合在一起，卻創造了一個德國最愚蠢的銀行。

機構官僚化，程序官僚化導致危機出現時找不到責任者。一個合格的領導者必須兼具才智與豐富的實踐經驗才能在危機來臨時，做到控制事態、承擔風險、實現轉換。

1.控制事態

控制事態，不是爭取最好結果，而是避免最壞結局。有的領導者，了解情況越多越猶豫，掌握情況越多決心越難下。危機產生的心理沖擊，大大高于危機本身所具有的客觀能量。

現代危機，是網絡通信極為發達時期的危機，是智能手機全面普及時期的危機，是公民權利意識高漲時期的危機，是廣受國際社會關注的危機。危機中，政府出現的失誤能夠更正，因為政府有行為能力。危機時刻洶涌的輿情往往會破壞信心、信任和權威，干擾統一指揮，制造矛盾和混亂，甚至導致人們四分五裂。危機中失控的輿情會變成洶涌的洪水，沖毀科學理性的堤壩。網絡輿情出現的失誤不易挽回，因為網絡輿情沒有行為能力。

●1月23日，武漢封城——人類歷史上最大隔離事件！●

時值春節，九省通衢，千萬人口，中外觀瞻，做出如此艱難決定，充分表明黨和政府采取一切必要手段打贏這場沒有硝煙的戰爭的決心。美國《自然》雜志在對中國新冠疫情暴發最初50天內傳播控制措施調查后發文：武漢封城讓感染者總數減少96%，對遏制疫情作用極其重大。

在危機時刻，確保指揮系統的統一完整，比確保某一次具體決定的正確更為重要。

關鍵在于統一指揮，指揮錯了可以改，如果是一盤散沙，各行其是，更正也來不及。

2.承擔風險

領導力，在危機暴發前展現更多的是權力，在危機時刻，更多是責任。很多危機失控，主要是領導者不出來擔當。為了規避風險而不出來，會面臨更大的風險。領導者一定要敢于承擔風險。

承擔風險并不高深，就是危機時刻，領導者要站出來，讓別人看見你！

站出來不一定能控制事態，甚至會帶來其他風險，但不站出來肯定會使危機處于失控狀態。一定要積極行動，獎勵成功者，鼓勵失敗者，把懲罰留給那些不行動的人。

3.實現轉換

與危機共存，就是與機遇共存。大多數人看見危險，少數人看見機遇。

疫情防控中，中國給世界立了一個所有國家都無法達到的成功標桿。這個標桿如此鮮明和刺目，以至于不少國家如鯁在喉，只能咒罵否認它的存在：要中國道歉、要中國賠款、指責中國是疫情發源、指責中國統計數字不實、指責中國隔離措施違反人權、指責中國援助他國是為了宣傳……這是一個因為成功而轉變為危機的典型案例。

值得我們思考的并不是這些國家為什么熱衷索賠，而是為什么特別熱衷向中國索賠？一方面，中國有多次賠償的歷史，另一方面，也因為中國有“隱忍為上”、“花錢消災”的現實思維。這種精神狀態成為今天要求中國賠償的聲音幾乎響遍世界的重要原因。

說一千道一萬，實現轉換的核心還是經濟決勝。只要中國盡快恢復經濟發展，不但能繼續增強國力，而且進一步成為世界經濟增長的主要引擎，再配以軍力作為后盾，那就誰也拿我們無可奈何。

把握生存之機，變革之機，勝利之機。勝利者是不受指責的。

災難不由我們選擇，道路卻由我們開辟。問題是帶人走出困境的最好向導，危機是教人進行創造的最好老師。