阿里創(chuàng)業(yè)初期也窮得響叮當(dāng)，馬云是靠什么招人的？

讓CEO和HR都頭疼的問(wèn)題是什么？招不到人才，留不住人才，管不住人才！

你可能會(huì)認(rèn)為是薪水的問(wèn)題，但其實(shí)很少有人因?yàn)樾剿粔蚨x職，除非給的太少，大部分人是因?yàn)榭床坏焦镜南Ｍ?/p>

那么公司的希望是怎么體現(xiàn)的？是怎么構(gòu)建的？

本文來(lái)自阿里有15年管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的鄭可老師談?wù)勊麑?duì)企業(yè)招人和員工管理的看法。在闡述文化的重要性，有人可能覺得這個(gè)很虛，但是阿里真的把他去當(dāng)做業(yè)務(wù)一樣去做，去考核，去制定價(jià)值觀的KPI。

文化管理是一個(gè)術(shù)，也是最高級(jí)的管理方式。

以來(lái)內(nèi)容自鄭可老師的口述。

工作這么多年，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)CEO或人力資源主管最頭疼的三個(gè)問(wèn)題就是招不到人，留不住人才，公司難以用制度去約束員工。但其實(shí)這三個(gè)問(wèn)題的核心都是一個(gè)問(wèn)題。

關(guān)于留人

拿我見到過(guò)的一個(gè)例子來(lái)說(shuō)。當(dāng)時(shí)北京有一家做SaaS軟件服務(wù)的公司，員工有30人左右，研發(fā)為主。CEO也是技術(shù)出身的。遇到的問(wèn)題是，有一個(gè)員工覺得自己的待遇不夠好，而且跟他叫板的員工比較重要，那么他一叫板，老板只能加錢。

在我看來(lái)，這種情況，就是CEO被職員所劫持了。出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，就是員工沒有認(rèn)可這家公司，沒有將這份工作當(dāng)做自己的事業(yè)去做。他認(rèn)為你們只是契約關(guān)系。

很少有員工是因?yàn)殄X而離開公司的，大部分是看不到公司的希望。那么這個(gè)希望體現(xiàn)在什么方面呢？

就是公司的人心不夠團(tuán)結(jié)，高層管理者有沒有能讓大家同仇敵愾，有沒有能夠讓員工產(chǎn)生激情的精神，創(chuàng)造快樂(lè)的工作氣氛。這些統(tǒng)稱來(lái)說(shuō)就是組織文化不夠。

這樣的情況下，你很難留住人，特別是留不住牛人，能留下的也都是在混日子，能力平平的人。

關(guān)于招人

再來(lái)看看招人，假設(shè)你用高薪去留人，用3~4萬(wàn)聘請(qǐng)別人。當(dāng)他漸漸融入兩個(gè)月后，他一定能感受到這家公司發(fā)展有沒有希望，有沒有使命愿景，他會(huì)考慮自己的價(jià)值觀是否和企業(yè)的一致，他會(huì)通過(guò)這些文化因素去判斷自己要不要將自己幾年的青春綁定在這家公司。

阿里在01，02年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候也沒錢，那個(gè)時(shí)候阿里基本是靠企業(yè)文化招人的。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)如果一家企業(yè)文化很棒的公司，很少是通過(guò)HR招人的，一般都是部門主管。他會(huì)去描述這個(gè)企業(yè)的使命，愿景和價(jià)值觀，他是通過(guò)吸引人才，而不是靠錢去收買人才。

假設(shè)你的公司只是在做一門生意，而員工和你更多的是契約關(guān)系（勞動(dòng)關(guān)系），那么他的積極性，他的忠誠(chéng)度一定是不高的。阿里初期靠的不是錢，是價(jià)值觀，理念的認(rèn)同來(lái)吸引人。

管理問(wèn)題

另一個(gè)就是管理問(wèn)題，很多老板發(fā)現(xiàn)員工積極性不高，不知道如何去激勵(lì)。出現(xiàn)這種問(wèn)題就是你沒有讓員工認(rèn)可你的公司，認(rèn)可他在做的事情。你們的聯(lián)系還只是契約關(guān)系。

像加班、遲到這類管理問(wèn)題是很難用制度去管理的。比如遲到，很多老板采用打卡的形式。我千叮萬(wàn)囑的告訴老板不要打卡。如果你這樣做了，就把你的員工綁定在契約制度上了。

如果某一天路上堵車了，員工遲到了10分鐘，那么怎么辦？如果這個(gè)時(shí)候扣錢的話，那么員工就會(huì)很不服氣，因?yàn)樽蛱烀髅骷影嗔恕Ｋ阅愫茈y用管理的方式去限制遲到，你只能用一種文化的方式去管理遲到。

比如說(shuō)你可以在制度上約定正式的上班時(shí)間是9點(diǎn)到下6點(diǎn)。然后你可以讓是否遲到這個(gè)權(quán)利交給一線管理者，你甚至可以跟私下員工說(shuō)晚到一點(diǎn)，就晚一點(diǎn)，這都沒有問(wèn)題，關(guān)鍵是工作績(jī)效完成就可以。

在阿里，有一句話叫。加班是對(duì)的，不加班也是對(duì)的，只有完不成工作是不對(duì)的。阿里是用文化管理，而不是用制度。

微軟和谷歌的使命愿景

微軟在1985年的時(shí)候提出了一個(gè)很棒的使命愿景，就是讓每家每戶都擁有一臺(tái)個(gè)人電腦。到了現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)使命早已實(shí)現(xiàn)，那么2016年再看微軟是一家什么樣的公司，你說(shuō)的清楚嗎？這就是組織文化沒有定義好的結(jié)果。

而谷歌就一直很清晰，他的使命就是讓人們更快的接觸到全世界的信息，他的服務(wù)也都是圍繞著這一愿景去做的。相對(duì)于微軟，大家一定對(duì)谷歌的定位更加清晰。

企業(yè)文化也需要事件營(yíng)銷和傳播

阿里巴巴的月餅們事件，這就是是一個(gè)很典型的文化事件。

首先阿里能把這件事公開出來(lái)，體現(xiàn)了阿里凡事都可以公開討論的自由精神。另一個(gè)就是他用這件事告訴阿里人誠(chéng)信是人的道德底限。這件事從內(nèi)部起到了價(jià)值觀教育的作用，對(duì)外也在宣揚(yáng)阿里的文化。

說(shuō)到這里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題看似是管理問(wèn)題，看似是人力資源的問(wèn)題，但其實(shí)最根本的問(wèn)題都是文化問(wèn)題，文化是最低層的東西，他就像是蓋樓的地基，地基打好之后，人力，技術(shù)，這些骨架再往上建就好辦了。

為了解決大家在企業(yè)管理、培養(yǎng)組織文化方面的問(wèn)題。我將在10.10號(hào) ，在怒馬APP上，為大家分享CEO和HR該如何搭建企業(yè)文化。

這次分享，我會(huì)用我了解到的很多案例來(lái)告訴大家這些公司的企業(yè)文化偉大之處在哪里。公司包括微軟、谷歌、蘋果、星巴克等等，我會(huì)分享他們是怎么制定企業(yè)使命，愿景和價(jià)值觀的。

為什么到2016年大家越來(lái)越不理解微軟是一家什么樣的公司，為什么谷歌的使命會(huì)如此清晰。讓大家徹底理解企業(yè)文化的重要性，將企業(yè)文化和公司業(yè)務(wù)放在同等的地位。

我還會(huì)分享一些方法來(lái)教大家如何去制定自己企業(yè)文化的 “3+1”。3是企業(yè)使命，愿景，價(jià)值觀。這1就是組織精神。

學(xué)會(huì)這些內(nèi)容可以讓你在以符合市場(chǎng)價(jià)值的待遇下，招到忠誠(chéng)度更高的人，真正能留住核心人才，并且讓你的企業(yè)管理更加順暢。

整個(gè)建立組織文化的策略分七步，定義，傳播，營(yíng)造，考核，獎(jiǎng)懲，驗(yàn)證，修正。由于時(shí)間關(guān)系，只能講第一步：定義，也是最關(guān)鍵的一步。

適合人群

招不到人，留不住牛人，遇到一些很難用管理和HR的方式方法去解決的，需要去考慮調(diào)整組織文化上的問(wèn)題以及想學(xué)習(xí)一下如何轉(zhuǎn)變思路去管理組織和員工。

1、 中小型創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人及合伙人，人力資源負(fù)責(zé)人。

2、 轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)的一二把手，HR負(fù)責(zé)人。