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      2016年06月04日    姚瓊/前微軟大中華區培訓經理,     
    推薦學習: 國醫大師張伯禮院士領銜,以及國家衛健委專家、中醫藥管理局和中醫藥協會權威、行業標桿同仁堂共同給大家帶來中醫藥領域的饕餮盛宴賦能中醫產業,助力健康中國。歡迎加入中醫藥產業領航計劃>>
    前段時間大家的朋友圈被任正非在虹橋機場等出租車刷屏了,一個CEO能夠這樣以身作則,沒有專車接送,可見華為的企業文化是從上層開始就層層引導和灌輸下去的。

    績效考核的目的和原則

    1、目的

    為了建立一支龐大的高素質、高境界和高度團結的隊伍,以創造一種自我激勵和自我約束的機制。

    績效考核的目的不是為了完成KPI,而是為了提高員工的素質與能力,這才是我們真正想要達到的目的。

    2、原則

    公平、公正、公開。

    這取決于兩點,第一,管理者的能力,他能不能做到這一點?第二,績效考核的體系夠不夠科學?

    績效考核的體系和內容

    1、內容

    工作態度、工作能力、工作業績,個人適應性和潛能,管理能力。

    這里面工作業績只是其中一個。我們可以了解到,在華為,考核工作業績跟阿里巴巴一樣,它只占一部分,還要看你其他的軟性的部分,態度、能力,這些都是軟性的管理能力。

    2、體制

    實現二級考核,即直接上級進行一級考核,上級的上級再進行二級考核。

    3、華為企業價值鏈

    大家知道華為是基本法,華為的基本法里面,華為真正關心的思想是企業價值鏈。華為現代人力資源體系是建立在價值鏈的基礎之上的。績效管理當然也是建立在價值鏈之上。我們來看下圖。

    1.價值源泉

    誰創造了價值?那肯定是華為的大軍,華為人創造了價值。所以第一塊涉及到的是招聘、資源的調配。

    2.價值創造

    就是工作業績的創造,目標的完成。

    3.價值評價

    你創造的這些價值,完成的這些工作,最后要進行考核。這個就是績效考核了。

    4.價值分配

    考核完了之后,要根據你的貢獻度,來分配你的利益。

    4、績效管理體系架構

    華為的體系架構,我們知道績效管理如果成功實施,它應該是一個戰略管理的工具。

    我們的戰略來源于哪里?我們的戰略來源于企業的愿景和使命,企業的愿景和使命決定了公司的長期戰略和短期戰略。決定了我們2016年的戰略是什么,具體做什么?所以這張圖的左邊就是企業戰略目標。2016年定下企業戰略目標之后,我們才能去分解公司、部門和崗位的KPI

    可以看到右邊,根據這個組織的責任體系,每個層級有不同的考核,這也是一個特色。

    這張圖最后的四個紅色的方框,其實就是績效管理的流程。

    左邊開始是績效目標的設定,然后上面是績效的輔導,這個是過程。然后再接下來是績效的評價,這個就是績效考核。最后一個是評價績效的反饋,就是面談。

    當然這一輪全部做完之后,就是績效結果的運用。所以從這張圖里我們可以看出來,我們要把績效考核當成戰略轉化器,我們也要把它當成文化的推動器。最后績效管理就是一個很好用的人力資源工具。

    分類分層的考核制度

    華為比較有特色的是分類管理,分層的績效管理。有三層。

    1.中高層

    述職加KPI,這是季度打分,年度述職。

    2.中基層

    用IPBC考核。其實華為在一開始做績效考核的時候,IPBC參考的是IBM的體系,IBM這個就叫PBC,就是個人業務承諾。所以這個也是季度的,再加年度評定。

    3.計量制的員工、新員工

    普通員工尤其是那些計量制的員工,進行月度考核。

    中高層績效考核

    1、平衡記分卡

    華為是一家非常善于學習的公司,它的績效管理一開始學IBM,照搬人家的體系。然后它又學了平衡記分卡,哈佛教授的戰略分解工具,也把它用起來了,把它用在什么地方?

    用在高管的述職上面,因為作為高管,必須要有戰略分解的理念。所以平衡記分卡是四個維度,大家都知道:財務、客戶、學習成長和內部流程。

    這里面有邏輯關系,就是我們必須要在學習和成長這一塊培養員工,員工才能非常好的執行公司的內部流程。

    內部流程完善的公司才能給客戶提供滿意的服務,而滿意的服務最終帶來的是什么?財務的結果。

    所以用平衡記分卡來考核高管是一個非常好的方法,每個維度它都會有一些不同的指標,我們這張圖里面也可以看到,財務維度考核的都是銷售額、利潤等等KPI的情況。然后左邊是客戶的滿意度,內部的、外部的客戶,內部流程里面有各個流程實施。學習和成長主要提到的是員工能力的提升、職業生涯的發展,企業文化等等。

    2、KPI六大指標領域及分解

    平衡記分卡很好的指導了華為KPI的思路。所以他們把KPI分了六大指標領域。其實跟平衡記分卡是息息相關的,甚至是來自平衡記分卡,但是這樣寫的話,比較清楚也比較容易理解。

    我們對第一點略作解析:人與文化。考核工作氛圍,那大家問工作氛圍怎么考核?可以從員工滿意度去考核。還要考核能力,能力怎么考核?就像阿里巴巴一樣,會分級考核。

    3、KPI字典

    根據平衡記分卡和KPI六大領域,華為對KPI是有要求的,KPI必須要做這樣一個字典,這樣做是非常精準的。我們可以去學習。

    指標名稱是客戶滿意度,服務客戶滿意度。

    指標定義,這個指標定義解釋了滿意度是什么,是用戶對公司服務的滿意度。其高低是判斷服務工作好壞的重要標準,由第三方外部滿意度調查的各項分數,滿意度加權計算出來,這個定義是非常清楚的。

    為什么要設立這樣一個KPI?為了提高服務質量,為了衡量客戶對華為的滿意度。

    它有一個計算公式,如大家看到那樣是總計,滿意度×權重,有各項滿意度,權重以后加起來。統計期是一年。數據來自于營銷工程部。

    4、中高層述職參考模板

    剛剛提到中高層考核是述職加KPI,它的述職有一個模板,大家看到這里的模板,一共有八點要求。

    為什么要做述職?做述職就是要求它的高管面對CEO講我的工作做的怎么樣,我的KPI完成的怎么樣。它其實是對高管能力的要求,也是借這個機會去觀察他的領導力、觀察他的戰略能力。

    中基層績效考核

    1、中基層員工績效考核原則

    2、中基層考核表

    大家來看一下它的分布情況。第一,它是量化指標加上非量化指標,再加上追加目標,如果有的話,總共加起來是70%在這張表上。剩下的是工作態度和管理行為,是30%。

    所以這張表的第一部分,量化的指標性目標,權重是40,一共是400分。

    下面這個是重點工作目標,重點工作目標沒法量化,于是采取非量化考核。權重是60%,總分是600分。

    這里寫的是一個例子。第一部分KPI,比方說是招聘。目標是90%,權重是15%。因為權重是15%,所以乘400分,得出來是60分是滿分。后面有一個評估分數ABCDE,也就是說你這項KPI做得最好,你達到100%你就是60分,如果你只達到75%你就是45分。

    它把評估標準都寫好。季度的時候,需要把這個標準列好,到季度末的時候,就按照結果來打分,你可能最后得的是60分,也有可能最后得的是45分。所以兩部分結合是非常好的量化和非量化比較好的一個平衡。

    確實,現在工作當中,很多工作沒法量化,但是我們又想考核,我覺得我們不妨學華為,把量化作為一個權重,把非量化作為另外一個權重加起來。

    績效考核結果運用

    華為年度考核等級對應的晉升比例和加薪怎么樣?

    1.等級

    等級是ABCDE,從優秀到良好到稱職、基本稱職和不稱職。那這個標準就是你可能全部拿到,100%的獎金,80%的獎金和60%、50%的獎金。

    2.獎金

    當然獎金這里寫的是一個月基本薪酬,這只是一個例子。它有可能是五個月基本薪酬。因為我以前招過華為一個銷售,他跳槽到我們公司來。他說華為的獎金是非常高的,有可能是五個月的工資。

    3.比例

    這里的比例就是強制分布。

    4.晉升

    優秀的人可以晉升兩級,普通員工可以晉升一級。不稱職的當然沒有機會晉升。

    華為績效考核建議

    最后,我們講一講華為績效考核的建議,這些建議其實就是對我們中層管理者的建議,我希望大家把這些建議拿回公司以后,對中層管理者提要求,要求他們做到。

    1.遵循企業價值觀

    我們企業價值觀怎么樣?作為各位經理,你們應該在日常的工作當中,從言行舉止中去體現。

    2.堅定原則,實事求是

    在考核當中一定是根據實際情況、數據、案例來打分。

    3.考核者勇于承擔責任

    你是經理,你去考核別人,你打出的分數你是要承擔責任的。

    4.考核過程中要注重溝通、指導

    經理必須要有績效面談的技巧,必須有輔導員工的能力,而不是僅僅完成自己的工作。

    5.不斷學習,提高績效考核素養

    現在大部分經理業務做得非常好,因為業務做得好,所以太忙。因為忙,所以他們會忽視績效管理,他們認為績效管理就是HR的事情,有些HR借這個機會,也是像做保姆一樣,幫經理設目標、收集表格,做很多事情。其實績效管理就應該中層經理去做的事情,這是他們的日常管理工作。

    6.教育員工認識到人事考核的重要性

    這個是全員的培訓與管理。每個員工都有責任積極參與到績效考核當中,為自己設目標,有責任為經理提供信息。

    7.為被考核者盡可能提供完整的信息

    作為經理,你有責任為員工提供信息。一個經理為什么給自己的下屬打了不合格?下屬可能會來投訴。那要拿出證據,我打不合格,我有所有的記錄,有下屬績效不合格的記錄,有下屬行為表現不合格的記錄。

    8.及時依據考核結果,調整工作內容

    這個調整有可能是晉升,也有可能是將不合格的員工調理這個崗位。讓員工意識到他的績效直接影響到他的職業生涯發展,這樣員工才會引起重視。這個方面要根據公司政策來做。

    華為績效管理特點總結

    最后來總結一下華為績效管理的特點。

    它的分層績效考核是很有特點的。

    中高層,采用述職的方式,述職其實是非常中國化的一種考核方式,在述職里面,它又加了平衡記分卡;同時它也運用了KPI。這是把西方的管理理念跟中國的特色的管理結合在一起,我覺得這一點做得非常好。

    中基層考核的優點在哪里呢?它把量化的指標和非量化的指標有機的結合起來,這樣就解決了很多非量化指標不能考核的問題。還有,這里有一個追加任務。很多經理都問,公司經常目標會變,變了怎么辦?變了的話就可以追加,就是進行目標的調整。

    華為的績效管理體系集中國特色與西方特色為一體,是很值得我們學習的。

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            邁克是德國一家保時捷分店的銷售經理,他頭腦靈活,善于出奇制勝,用一些新穎的方式招徠顧客,在業界素有“鬼才”之稱。可是最近半年來,由于周圍新開了幾家名車銷售店,競爭激烈,接連幾個月,邁克所在店的銷售額不斷下滑,邁克很傷腦筋。
        一天早晨,他撥通幾個有購車意向的客戶的電話,預約了前去拜訪的時間。隨后,他叫上一個助手和一名攝影師,帶上了電腦和打印機等設備,開著新車向第一個目標客戶家駛去。
        當車開到那個叫喬恩的客戶家門口時,邁克一行下了車。邁克并沒有急著去敲喬恩家的門,而是在喬恩家門前屋后轉了一圈,然后示意助手將新車開到一個適于做喬恩家的停車位的地方。隨后,邁克吩咐那個攝影師給房子和車子拍照,并告誡他:照片看上去一定要有新車與房屋完美融合在一起的效果。
        按照邁克的要求,攝影師忙活起來,他從各個角度對車和房子進行取景。不一會兒,攝影師拍好了一張照片,攝影師將照片傳到電腦上,通過連接在電腦上的打印機打印出了照片:只見在一棟有白色窗戶的赭色房屋前,靜靜泊著一輛嶄新的黑色保時捷,房屋前的幾棵樹落下的黃葉鋪滿了地面,一片樹葉剛好落在新車前面的擋風玻璃前,整個畫面看上去是那么協調、完美,不禁讓人聯想到照片里這一家人的安適和富足。邁克拿起照片欣賞了一番,對攝影師翹起了大拇指。這時,房屋主人喬恩出來了,邁克上前跟喬恩簡短地寒暄幾句,送上那張照片,然后跟喬恩道了別,一行人開著車,向另一個客戶家駛去。
        一天下來,邁克帶著助手開著新車重復做同樣的事情。他的這一舉動讓助手和所有的員工們都感到很奇怪,不知他葫蘆里賣的什么藥。
        兩個多月過去,邁克的店沒有對新車進行過一次撒網式宣傳,也沒有跟競爭對手進行過價格宣傳戰,只是為154戶有購車意向的人家拍攝了照片。奇怪的是邁克此舉卻換來了極高的成功率,154戶人家中,有超過30%的住戶預約看車,最終的成交率也極高。那些決心購買邁克的車的人,幾乎都說過類似的話:“車很漂亮,也許是最適合我們家的一款車。”
        看著銷售額一天天高起來,員工們都很驚訝。原來,這是邁克想出的一種聰明的促銷手段,他根據有購車意向的人的心理,用一張張車與房屋完美融合的照片,激起他們對擁有照片里那輛車的美好渴望和聯想。因為看著照片里新車與房屋完美搭配顯示出的那種和諧、豐足的意境,誰不會為之心動并說服自己買下那輛車呢?邁克意味深長地說:“我推銷的是車,更是在推銷購車人心中那個對美好生活的夢想啊。” 

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