企業決策執行力的提高需建立群體運行機制

　就算你在合適的崗位上找到了合適的員工，除非你能夠使他們的工作協同一致，把他們的優先業務聯系起來；否則，你就沒有 執行力 的優勢。

　　企業決策者們為了提高公司業績和執行力，已經越來越重視人才的選拔和學習 。但大量事實證明，單純關注人才個體的管理者并不能全面了解一個組織的真實情況。

　　回顧一下你的工作經驗，你覺得缺少了什么？是充斥于人與人之間的各種聯系嗎？就算你在合適的崗位上找到了合適的員工，除非你能夠使他們的工作協同一致，把他們的優先業務聯系起來；否則，你就沒有執行力的優勢。

　　在一個小的組織里，每個人都知道各種正在進行的事情，人們可以在電話里無意中聽到彼此的進展情況。他們一起就餐，自覺地調整彼此的步伐保持所需的平衡。如果他們有所疑惑，則可以互相交談。

　　但是，當一個組織日益成長，達到幾十人甚至上百人的規模時，協同一致就成了更大的挑戰。為了分攤責任，公司往往會創建一種組織架構。建立這種架構時，也就是組織內部的社交互動發生改變的時候。通常，一個部門到另一個部門的信息流動會遇到障礙或者被歪曲。公司規模越大，人們分享信息、做出一致的決策和調整其優先業務的難度就越大。決策的速度變慢，執行力的優勢就被削弱了。

　　因此，我們需要一種協同個人貢獻的機制，即“群體運行機制”——這是實現執行力的關鍵。

　　沃爾瑪的群體運行機制

　　沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓創立了一種群體運行機制，我覺得應該給他頒發諾貝爾商務獎（如果有這一獎項的話）。

　　在20世紀90年代初，從周一到周三，大約30個地方主管都要去調查9家沃爾瑪商店和6家競爭對手的商店。他們搜集一籃子的商品，對比它們的價格。1991年，沃爾瑪制定了售價要低于同一區域主要競爭對手8個百分點的策略。他們的參觀調查就是要了解這一低價策略的實際執行情況。

　　如果地方經理所做的工作是正確的話，他們所要觀察的是什么呢？不僅僅是價格，他們要觀察貨物是怎么擺放的，消費者在購買些什么，商店的外觀、氛圍如何，競爭對手采取了哪些新的措施，雇員的反應如何等等。

　　請注意，沃爾瑪在地方管理者和現場執行之間經過了多少層過濾？答案是零。零信息過濾的意義何在？時間和質量。沒有延遲，沒有扭曲，沒有懷疑。這種見識從何而來呢？實踐出真知。星期四的早上，沃爾頓召開了一次4個小時的會議，與會的還有約50個經理。他們中有考察商店的地方經理、 物流 主管，還有廣告部主管。也許這個會議會做出某地區需要10萬件羊毛衫上架的決定。同時還決定，那些羊毛衫不需要運往東北，出于那里并不太冷或者其他一些原因。也許庫存還需要調整一下。

　　通過這次會議，信息得到了交換和整合，決策得以落實，每一個與會者的大腦里都有了一幅關于生意的全局圖，而且能感受到就在不到一周之前發生的競爭。人們直接從顧客和第一線員工那里得到了未經過濾的消息。