胡賽雄：別讓形式管理蒙住了雙眼

? 作者：胡賽雄 華為人力資源管理綱要《以奮斗者為本》核心編委成員

? 來源：《偉大的思想》第12章 求真務實

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“五色使人目盲，馳騁畋獵使人心發狂，難得之貨，使人之行妨，五味使人之口爽，五音使人之耳聾。是以圣人之治也，為腹不為目。故去彼取此。”

——《道德經》第12章

形式主義可謂根深蒂固，如何能拆掉形式主義的戲臺？

有一個段子，講如何從辦公方式看一個人的職務高低：

用Excel辦公的，多半是文員，因為她們要處理基礎數據；

用Word辦公的，多半是工程師，因為他們完成工作后要進行工作歸檔；

用PowerPoint辦公的，多半是一線經理人，因為他們要幫總監整理工作重點；

帶領一幫人架著投影儀修改PowerPoint材料的，多半是總監，因為他們要包裝工作亮點；

翻閱紙件PowerPoint材料聽匯報的，多半是總裁，因為他們總想從中找出點蛛絲馬跡以彰顯自己的洞見；

基本不看紙件PowerPoint材料就即興發揮的，多半是老板，因為他們總覺得別人與自己不在一個思想層次。

每個人披著工作的外衣，迷醉其中，不能自已，這里面到底哪些是有效工作，哪些是無效工作？好像少有人拷問。

總體而言，

文員和工程師的工作是業務流程活動的一部分，理論上他們的工作是有效的；

一線經理人的工作應該是PDCA，這里他們顯然偏離了其核心職責；

總監的工作應該是激活經營效能，然而他們卻在包裝工作亮點；

總裁和老板依據粉飾后的匯報材料做決策，很難講他們的決策有效。

也就是說，一線經理人以上，從事的很多工作其實是無效的，一些級別和待遇雙高的管理人員，非但不創造價值，反而消耗了價值。吊詭的是局中人往往對此習以為常，儼然不知自己染上了形式主義的陋習。

1

形式主義滋生的土壤是什么？

讓我們來挖一挖。

誠如我們所知，一切存在都是關系型存在，這意味著一個存在必須對其他存在有價值，同時也說明做正確的事的前提，是先要搞清楚存在的獨特價值定位，一旦獨特價值定位發生了偏離，工作實效就必然打折扣，從而導致某種程度的形式主義。

然而現實情況是，少有人知道部門或崗位的獨特價值定位，太多的人習慣于把工作本身當成了目的和意義，而不去思考工作所指向的價值，導致無效工作和無謂消耗。

比如，流程IT部門的獨特價值定位是什么？

流程IT部門經常把自己定位為流程IT的實現者，這個定位顯然低了，這不過是他們的具體工作罷了，不是獨特價值定位，是價值消耗，不是價值創造。

流程IT部門的獨特價值定位應當是從企業成長出發，前瞻性地引領和變革業務管理模式，實現企業高效運作，這樣的價值定位才能體現對企業的價值增值。

審計部門的獨特價值定位是什么？

審計給人的刻板印象是經常站在業務對立面，以增加交易成本的方式稽查問題，審計部門應轉變觀念，把自己打造成價值增值的主體，從“業務盼審計，審計促經營”的視角來重構自身的獨特價值定位。

審計部門的獨特價值定位概括起來其實就一句話：最大化制度紅利！

審計的首要任務是引導業務合規，有了制度共識，才有上下同欲，風險可控；審計要主動發現制度缺失，查遺補漏，改善運營；作為高層次要求，審計還要能識別制度在激發企業活力方面的障礙因素，為企業提供戰略支持。

什么是戰略支持？

這里不妨用一個案例來說明。

某服裝企業主要靠擴大門店數量來增加營收，為此企業專門組建了拓展團隊發展終端門店。考慮到拓展團隊成員能力參差不齊，未必都有能力評估門店的預期經濟效益，企業又組建專業評審團隊在后臺把關。

從管控的角度看這種安排貌似合理，但從經營的角度看未必有效。

這就好比給孩子輔導作業，孩子只要知道家長最后會檢查作業，他一般會漫不經心，無所謂作業對錯，結果反而不利于孩子養成獨立思考、自查自糾和一次把作業做對的內生的學習習慣。

專業評審團隊既然可以遠程評審門店的預期經濟效益，那為什么不讓他們親自去拓展門店？這樣既可以強化企業的門店拓展能力，又可以節省平臺成本，豈不兩全其美！

事實上專業評審團隊也認為自己從事該項工作越來越力不從心，原因是他們長期脫離一線業務實踐，后臺把關很大程度上流于形式。

他們后來向公司提出了一個合理化建議，得到了采納，這個合理化建議是這樣的：

經拓展成員選定的門店，該拓展成員必須投入1~2萬元不等的對賭金，門店如果在規定時限內達到了業績標準，拓展成員投入的金額可以雙倍奉還，如果因門店選擇原因導致門店經營失敗，拓展成員則應承擔與個人投入相等的損失。

這是一種自動自發的機制設計，既向拓展成員傳遞了經營壓力，又倒逼了他們提升能力，既提高了運作效率和開店成功率，又激活和激勵了拓展成員。

這就是上文所說的戰略支持，即通過建設性地提出機制優化方案，減少不增值業務環節，以更好地服務于公司戰略。

審計部門如果秉持了正確的價值定位，并據此來開展工作，審計就成為了業務的伙伴，審計給業務帶來的就是驚喜而不是意外。

獨特價值定位既然這么重要，可為什么那么多人卻不清楚所在部門或崗位的獨特價值定位？

這到底是什么原因造成的，確實讓人百思不解。

追本溯源，竊以為企業在業績管理上的自由心證，可能是導致這一現象的重要原因。

自由心證是一個法律上的名詞，意思是法律不預設規則，由法官根據經驗、邏輯和良知來判定事實。

企業的自由心證，特指上級對下級不預設業績標準，上級對下級的業績表現有充分的自由裁量權，也就是上級說你行就行，說你不行就不行，導致的結果就是下級漸漸把心思放在領悟上級的意圖上，致力于上級關心的工作以取悅上級和獲得上級的認可，至于工作是否有價值，則退而居其次。下屬的思想都沒有向價值產出對焦，更甭提主動思考獨特價值定位了。

可能有人會問，上級難道就不需要真實的業績成果來證明自己嗎？當然需要，但還是因為自由心證的原因，上級同樣需要去領悟他的上級衡量自己的業績標準是什么。這樣層層級級領悟的結果，就是越往下，越偏離最高層的真實意圖。

就像我們平時開展溝通一樣，溝通遵從漏斗原理，溝通層級越多，信息的衰耗越大。工作中信號失真的情況是普遍現象。

下級真要是發現了自己的工作偏差，及時補救也就罷了，但為什么往往最后沒有及時補救呢？

這是因為現實中真實的價值創造過程，往往受時空和資源條件的限制，有時候錯過了就是錯過了，補救已然來不及了，最后沒辦法，下級出于個人利益的考量，不得不編織一些虛假的成績，以圖蒙混過關，甚至出現下級幫上級編造成績的情況，有資格給上級編造成績的人，上級對他的回報自然不菲。

當然，其中不排除確實有些人能力有限，或基于某種個人目的，用編造工作來體現自己業績的情況。

搞形式主義難道不怕露陷嗎？

這個問題可以從組織行為學中找到答案，組織行為學有一個雙曲貼現（又叫非理性折現）理論，可以對此予以合理解釋：

人們在對未來的收益評估其價值時，傾向于對較近的時期采用更低的折現率，對較遠的時期采用更高的折現率。也就是說人們在權衡短期利益和長期利益時，天平往往向短期利益傾斜，正如很多人愿意得到今天的20元，而不是一年后的100元一樣。

這大概就是工作中為什么很多人愿意不計后果地選擇在當下搞形式主義的原因。

可見自由心證是組織的公害，自由心證為形式主義提供了肥沃的土壤，不及時鏟除自由心證這一形式主義的土壤，即便我們暫時對形式主義的某些現象進行了一定程度的壓制，一段時候以后形式主義也還會死灰復燃。

2

消除自由心證，關鍵是強化以成果產出為導向的業績管理。

經常出差某省會城市，發現該市一個奇怪現象——下著傾盆大雨，灑水車卻在給路旁的花草樹木澆水！這就是典型的形式主義。

歸結起來，其中一定是業績管理出了偏差。估計管理部門給灑水車司機定的業績標準是灑水次數、灑水量之類的考核指標。顯而易見，灑水車司機這一崗位的獨特價值定位應是確保責任區域花草樹木的存活，按照這一價值定位，管理部門理應考核灑水車司機花草樹木存活率這樣的指標才對，好處是司機可以自行決定下雨天不必澆水，以節約時間和成本，方便天晴的時候多澆水。

再如，企業一般設有受理客戶咨詢投訴的客戶服務中心，現實情況是企業給這些部門設置的考核指標基本上是受理客戶問題數量、客戶問題及時閉環率、客戶滿意度之類的過程指標。

本質上講，客戶服務中心的獨特價值定位在于客戶保留，按照這一價值定位，其考核指標應該是客戶回頭率或回購率、增值服務收入等價值增值指標。

綜上，業績管理應從部門或崗位的獨特價值定位出發，考核成果產出而非業務過程，考核價值增值而非價值消耗。

一切過程都是價值消耗，過程是用來糾偏的，不是用來考核的，過程的規律性由被考核者在實踐中去探索。

某企業經營數百家連鎖藥店，每家藥店設1名店經理和數名營業員，大約每20家藥店設1名區域經理統籌管理，營業員、店經理和區域經理的考核指標都是營業額和毛利。

從考核指標設置可知，該企業對這些崗位的獨特價值定位是不清晰的。營業員能否對毛利負責？

這個案例中，營業員的崗位價值在于識別不同顧客的需求，確保藥品出售，故營業員只需對營業額負責，不需對毛利負責。考核了營業員崗位的營業額，就沒必要再考核店經理營業額指標了，重復考核會導致店經理與營業員爭搶訂單，或營業員的營業額重復計入店經理的考核。

店經理作為藥店的全面經營者，應考核利潤而不是毛利，店經理追求利潤自然會關注營業額。

如果所有藥店都有好的經營業績，那么區域經理的定位就簡單了，只需拓展區域市場，然而事實上并不是每家藥店都經營有效，區域經理還要承擔Coach職責，幫助后進藥店提升業績，故區域經理的獨特價值定位有拓展區域市場和改善區域內藥店的坪效兩塊兒，據此設計區域經理的考核才有效。

以上說明，不同類別的崗位，獨特價值定位是不同的，考核指標也應有差別，企業尤其要避免“俄羅斯套娃”式的考核，導致一些崗位形同虛設而淪為躺銀階層。

另外就是要從客戶與企業接觸的界面開始，梳理業務和組織運作，以準確定位部門和崗位的獨特價值，后端組織的價值，在于為前端組織補位。

一些企業梳理業務和組織運作不是由下而上、有外而內的客戶思維，而是由上而下、由內而外的管控思維，由于眼里沒有市場和客戶，部門和崗位的獨特價值定位必然會偏離。

考核是考不走優秀員工的，不考核或錯誤的考核，才會導致劣幣驅逐良幣的現象，如同高考，越是成績好的學生，越希望考試題目難一些。企業只有堅持把業績好的員工選拔到高價值崗位，才能逐步形成求真務實的工作文化。

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3

遺憾的是，很多企業連干部選拔這么重要的事兒都成了形式主義的重災區。

試想，如果企業選出來的干部都是形式主義的戲子，那么用形式反形式的事情豈不蔚然成風？形式主義將如何能絕？

干部選拔上的形式主義，排在首位的當屬360°測評。

為什么企業用360°測評選拔干部無效？

原因在于我們往往混淆了企業組織與社會公共事務組織的界限，其實兩者有著本質的區別，不能混為一談：

企業是創富組織，以成果產出為導向，企業必須強化員工的責任意識而非滿意度，誰能實現企業價值增值，誰就可以當干部；

而社會公共事務組織維護的是利益攸關方的利益，只有對公共利益高度負責的人，才配享有公權力，因而公共事務組織選干部必須以民意為基礎，且這個民意，不是組織內的民意，而是利益攸關方的民意。

企業用360°測評選拔干部，員工多以人際距離而非業績和能力看干部，怎么能選出預期的干部？最后選出來的基本上是那些看上去無明顯瑕疵的老好人型干部，殊不知真正能創造企業商業成功的，必定是那些優點突出、缺點明顯的“歪瓜裂棗”型干部。

干部選拔上的形式主義有很多。

比如以履歷和學歷選干部。

履歷即經歷，經歷不等于能力，只有成功的經歷即經驗才可以證明能力。學歷可以證明一個人的認知能力，卻不能證明一個人的實踐能力。故以履歷和學歷選干部，選出的干部極可能是銀樣镴槍頭。

再比如以素質選干部。

一些企業喜歡喊打造一支素質過硬的干部隊伍，殊不知素質是人成長中長期形成的特質，某些素質甚至是與生俱來的，打造素質談何容易？即便花費巨大，打造出某項素質，也未必對組織有意義。誠如革命戰爭年代，國民黨很多將領難道素質不夠好？最后還不是敗給了共產黨的將領！故能力比素質重要。

一些企業總強調干部要忠誠，然而現實情況是能干的人基本不忠誠，忠誠的人基本不能干，企業越是不景氣的時候，越是能干的人先離場，追求忠誠的結果，是企業選出了一批對組織貌似忠誠卻不能成事的干部，如此干部導向，絕對是高成本。

企業只有牽住成果導向這一牛鼻子，以成果導向選人用能，才能最大限度地壓縮自由心證的空間，防止形式主義蔓延。

反形式主義不等于反形式。

任何事物既有其內容，又有其形式，形式為內容服務，并隨內容發展而發展。諸如企業形象設計、產品包裝、必要的儀式范式等，是傳遞企業價值、促進企業經營的有效形式。企業要反對的是為形式而形式。

形式主義自古以來就是社會頑疾，企業不過是社會的縮影罷了，一些不直接創富的社會機構，形式主義尤為突出。

《道德經》第十二章列舉了很多形式主義的例子以及它們的危害，以拳拳之心，勸導諸侯國君不要為了形式而形式，錯誤地把那些浮在表面的禮，當成了治理國家的良方，應向圣人學習，從國民的本質生活需要出發，以道治國。

《五色使人目盲》章節翻譯如下：

五色使人目盲

（繽紛的色彩容易讓人眼花繚亂）

馳騁畋獵使人心發狂

（馳騁狩獵追求刺激容易讓人躁動不能自已）

難得之貨，使人之行妨

（稀有珍貴之物容易導致人行為不端）

五味使人之口爽

（豐富的美食容易敗壞人的口味）

五音使人之耳聾

（喧囂的音樂容易讓人聽覺遲鈍）

是以圣人之治也，為腹不為目

（正因為如此，圣人在治理國家時，懂得從國民的本質生活需要出發，不追求那些看上去盛大的、華而不實的繁文縟節）

故去彼取此

（因此諸侯國君應學圣人治國，不應重形式上的禮，而應重實質上的道）

導向價值產出的績效管理，是拆掉形式主義、走出無效管理的核心。

“茶壺里的餃子我們是不認的”，這是華為的文化特色，也是其“以結果為導向”的體現。

華為18萬人在導向結果的績效管理之下奮斗沖鋒，才有了30年里不斷增長的成績。