問題是這些工具的發(fā)展速度太快，人們?nèi)W(xué)習(xí)使用它們的速度已經(jīng)跟不上。那么我們?nèi)绾巫霾拍芴钛a(bǔ)這個(gè)差距呢？一年前我們就開始嘗試去找出這個(gè)問題的答案。我們通過借鑒數(shù)十個(gè)協(xié)作社區(qū)和調(diào)研組織的集體經(jīng)驗(yàn)，在本文中將給出我們的答案。
我們的大部分企業(yè)都有著一系列的標(biāo)準(zhǔn)工具來幫助我們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)，和管理。比如進(jìn)行性格測(cè)試，建立技能檔案，設(shè)定團(tuán)隊(duì)角色等。當(dāng)你要組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們需要對(duì)每個(gè)成員的這些方面進(jìn)行考慮：
特性：這個(gè)人是屬于內(nèi)向型的呢還是外向型的呢？是富有冒險(xiǎn)精神的呢還是穩(wěn)打穩(wěn)扎的呢？是屬于思維縝密型的呢還是喜歡拍腦袋做決定的呢？
技能：它們的專長在哪個(gè)方向？它們只是有這方面的經(jīng)驗(yàn)還是說已經(jīng)是成為了這個(gè)領(lǐng)域的專家了？
角色：該成員在這個(gè)團(tuán)隊(duì)所扮演的角色能給團(tuán)隊(duì)帶來哪些貢獻(xiàn)？過往我們對(duì)角色的理解就是一個(gè)成員的頭銜，也就是說該成員是“做什么”的，比如團(tuán)隊(duì)主管，項(xiàng)目經(jīng)理，研究人員等。當(dāng)一個(gè)事情需要決定下來的時(shí)候，你就會(huì)去找團(tuán)隊(duì)主管；當(dāng)需要獲得最新的項(xiàng)目狀態(tài)信息的時(shí)候，你就會(huì)去找項(xiàng)目經(jīng)理；當(dāng)你需要對(duì)某個(gè)問題進(jìn)行研究的時(shí)候，你就會(huì)去找相應(yīng)的研究人員。
但在當(dāng)今市場(chǎng)上，最聰明的往往不是哪些想通過這些管理工具來致勝的企業(yè)，而是那些通過讓團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行思維方式上超越的企業(yè)。市面充斥著大量的工具來幫助我們快速的了解團(tuán)隊(duì)成員在處理什么問題，但這些工具卻不能告訴我們這些成員是如何思考這些問題的。研究表明一個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維方式對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效起著決定性的作用。
所以這里我們建議一個(gè)團(tuán)隊(duì)除了給團(tuán)隊(duì)成員賦予傳統(tǒng)意義的“做什么”的角色之外，還要賦予成員“怎么思考”的角色。了解你團(tuán)隊(duì)的其他成員是如何進(jìn)行思考，同時(shí)也讓別人了解你是如何思考的，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)就能變得更加合作無間，更加富有創(chuàng)意，同時(shí)也就更加高效。
所謂協(xié)作的意義某個(gè)角度上來看就是讓大家所做的事情和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成一致。但還存在另外的一個(gè)角度就是讓大家的思維方式和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成一致。
那么你該如何去評(píng)估你自己以及你的團(tuán)隊(duì)的思維方式呢？我們可以找到一些框架來評(píng)估你個(gè)人的思維方式或者你是如何單對(duì)單的影響別人的。但是我們找不到任何簡單的方式來幫助大家就各自的思維方式來進(jìn)行連接，交流，以及協(xié)作。所以經(jīng)過大量的努力和試錯(cuò)之后，我們開發(fā)出了一個(gè)三步走的方法，該方法將會(huì)給大家提供切實(shí)可行且有意義的結(jié)果。
第一步:找出思維專注點(diǎn)。首先你需要做的就是去找出你在某一個(gè)特定的上下文或者環(huán)境中進(jìn)行思考的專注點(diǎn)。你是更傾向于關(guān)注在新點(diǎn)子，流程，行動(dòng)，還是人與人的關(guān)系上呢？比如，每天早上當(dāng)你對(duì)一天的事情進(jìn)行思考的時(shí)候，你是傾向于去思考你這一天需要解決的問題，今天需要定的計(jì)劃，今天需要采取的行動(dòng)，或者今天你需要拜訪的人員？這并不是說要我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)生活中只能選擇其中的一種可能，這里我們只是想找出你思維方式的關(guān)注點(diǎn)是落在哪個(gè)區(qū)域而已。這就好比說在你考慮去看一部電影或者讀一本書的時(shí)候，你是更傾向于去看動(dòng)作類的，浪漫類的，戲劇類的，還是科幻類的？
第二步:找出思考方向。下一步就是要找出你的思維方式是面向宏觀的還是微觀的，是面向大局的還是細(xì)節(jié)的。這里很好的一個(gè)方法就是去看下在會(huì)議當(dāng)中，你覺得哪些東西是最讓你厭煩的。你平時(shí)是對(duì)那些經(jīng)常陷入細(xì)節(jié)討論的會(huì)議頗有微詞呢，還是會(huì)抱怨會(huì)議過于籠統(tǒng)泛泛而談不夠具體呢？這些維度其實(shí)就是對(duì)成員的特性，技能，和傳統(tǒng)角色的一個(gè)補(bǔ)充。一些項(xiàng)目經(jīng)理更傾向于關(guān)注工作流程管理，而其他一些卻更關(guān)注成員管理。一些外向的項(xiàng)目經(jīng)理更傾向于去對(duì)大局進(jìn)行思考，而其他一些卻更關(guān)注在細(xì)節(jié)上面。
第三步:整合兩個(gè)維度。將以上兩個(gè)維度進(jìn)行綜合考慮，找出你在任何上下文或環(huán)境中進(jìn)行工作的思維方式。
比如，在上圖關(guān)注大局觀的思考方向上：
開拓者的思維方式是去產(chǎn)生富有創(chuàng)意的點(diǎn)子。
規(guī)劃師的思維方式是去設(shè)計(jì)出高效的流程系統(tǒng)。
激勵(lì)型人員的思維方式是去思考如何激勵(lì)別人采取行動(dòng)
粘合劑型人員的思維方式是去思考如何建立和加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系
而在關(guān)注細(xì)節(jié)的思考方向上:
專家的思維方式是去思考如何達(dá)到目標(biāo)和如何徹底對(duì)問題進(jìn)行理解。
優(yōu)化型人員的思維方式是去思考如何改進(jìn)生產(chǎn)率和提升效率。
生產(chǎn)者的思維方式是去思考如何完成工作和增進(jìn)動(dòng)量
教練的思維方式是去思考如何培養(yǎng)人員和潛在人才。
當(dāng)你搞清楚自己是屬于那種思維方式的人的時(shí)候，你就會(huì)明白什么東西將會(huì)對(duì)你產(chǎn)生激勵(lì)，明白為什么某些類型的問題會(huì)讓你覺得很有挑戰(zhàn)性或者讓你感覺很索然無味，同時(shí)也會(huì)讓你清楚的知道你能夠在哪些重要方面進(jìn)行提升以達(dá)成自己的目標(biāo)。
在你弄清楚你的思維方式之后，你應(yīng)該把它分享給其他人，同時(shí)也讓別人分享他們各自的思維方式。通過這種方式，思維方式就能成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)非常有用的工具。比如你在組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)開展新項(xiàng)目的時(shí)候，難道你不想知道哪些成員是容易被關(guān)注大局的討論所激勵(lì)，而哪些成員又是對(duì)這種討論完全不感冒的嗎？難道你不想知道哪些成員是喜歡鉆研細(xì)節(jié)的嗎？難道你不想知道哪些成員是容易通過團(tuán)隊(duì)動(dòng)力(團(tuán)隊(duì)動(dòng)力一詞系由K.Lewin在1930年代最早所提出的概念,主要目的在于說明團(tuán)體成員在團(tuán)體內(nèi)的一切互動(dòng)歷程與行為現(xiàn)象,團(tuán)體動(dòng)力意味著團(tuán)體本身也就是一種動(dòng)力和發(fā)展的過程)的管理而得到激勵(lì)的嗎？
作為現(xiàn)實(shí)世界的一個(gè)例子，假如有這么一個(gè)公司，其整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將他們的思維方式是屬于管理者和領(lǐng)導(dǎo)者類型的。當(dāng)查看熱點(diǎn)圖(熱圖-heat map是數(shù)據(jù)的一種二維呈現(xiàn),其中的數(shù)值都用顏色表示.一個(gè)簡單的熱圖提供信息的即時(shí)可見概況.更為精良的熱圖讓觀察者了解復(fù)雜的數(shù)據(jù)集。)結(jié)果的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)他們有著大量的有大局觀的開拓者思維方式的成員，以及大量的關(guān)注行動(dòng)的思維方式的成員(激勵(lì)型和生產(chǎn)者)，但卻只有少量的關(guān)注流程的思維方式的成員(規(guī)劃師和優(yōu)化型人員)。所以這個(gè)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)生偉大創(chuàng)意和激勵(lì)人員采取行動(dòng)方面非常強(qiáng)大，但在落實(shí)細(xì)節(jié)以及做事效率上卻不盡如人意。
當(dāng)有了這些信息在手上之后，他們開始讓那些面向細(xì)節(jié)的成員發(fā)出更多的聲音，而在以往這些成員的聲音往往會(huì)讓開拓者和激勵(lì)型人員這些大局觀思維方式的成員感到有如蒼蠅在耳邊亂飛。
下面我們看下作為個(gè)體的例子，比如有那么一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者一直是工作在一個(gè)點(diǎn)子滿天飛的部門，比如在顧問團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)部門。通過對(duì)自己的思維方式進(jìn)行分析，他發(fā)現(xiàn)自己更容易受到人與人之間的關(guān)系而不是點(diǎn)子的激勵(lì)，自己的思考方向更多是面向粘合劑型人員而非開拓者的思維方式，自己更多是運(yùn)用點(diǎn)子來培育關(guān)系，而不是通過關(guān)系來培育點(diǎn)子。這種洞悉讓他開始將自己的關(guān)注方向由原來的商業(yè)開發(fā)轉(zhuǎn)到客戶關(guān)系管理上面去，從而讓自己在工作中更加精力充沛和富有合作精神。
當(dāng)今商業(yè)領(lǐng)域的變化速度可謂日新月異，我們必須要找到更新更好的方式來進(jìn)行連接和交流。我們都渴望能夠更好的進(jìn)行協(xié)作，而這里的挑戰(zhàn)就是如何將之付諸實(shí)現(xiàn)。從思維方式而不是“做什么”的角度來理解如何更高效的進(jìn)行協(xié)作，這將會(huì)是我們向前踏出的可行且強(qiáng)大的一步。
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