然而，貝恩公司近期的研究結果卻給這些熱衷于重組的CEO潑了盆冷水。該公司對2000年02006年的57宗重組進行了研究，發(fā)現(xiàn)只有不到三分之一的重組對組織績效有實質(zhì)性的改善。大多數(shù)重組未見實效，有些甚至還損害了公司價值。研究表明，組織結構與業(yè)績間并不存在顯著的統(tǒng)計關系，真正與業(yè)績存在緊密聯(lián)系的是決策。公司的組織結構唯有增強其決策能力，使公司比競爭對手更好更快地制定和執(zhí)行關鍵決策，方能創(chuàng)造出更優(yōu)秀的業(yè)績。
因此，大多數(shù)公司都需要重新思考自己的重組方式，以決策為中心來構建公司的組織結構。這需要采取以下六大步驟。
1. 找出決定公司戰(zhàn)略成敗的關鍵決策。你需要考慮兩種類型的關鍵決策：一次性的重大決策，這類決策每一個都會產(chǎn)生重大影響；常規(guī)性的小決策，這些決策單獨看來價值不大，但是累加起來可能造成公司成功與失敗的天壤之別。
2. 弄明白這些決策應由公司的哪個層級來制定。你需要搞清楚哪些決策由總部制定更好，哪些決策由業(yè)務單元或職能部門制定更好，又有哪些決策需要在諸多業(yè)務之間進行協(xié)調(diào)。在經(jīng)過了以上兩個步驟的決策審查后，你就能判斷是不是真的需要重組。如果確實需要重組，你再采取下面的步驟。
3. 圍繞價值來源構建組織結構。英國天然氣集團就根據(jù)給公司帶來不同價值的三類客戶細分市場，構建了公司的組織結構。它確立了三大類彼此獨立的業(yè)務，讓業(yè)務單元負責制定直接影響客戶的決策，而公司總部則把重點放在不直接面對客戶的事務上，如IT和財務。
4. 弄明白決策者需要哪一層級的職權，并對他們授權。有些公司中適合制定決策的人，因為職權有限，不得不時常請求上級領導的層層批示，結果耽誤了執(zhí)行。公司應當把決策權交還給合適的人。
5. 調(diào)整組織系統(tǒng)的其他部分，以便制定和執(zhí)行決策。任何結構上的變動，可能都需要輔以決策角色、獎懲辦法、信息流、績效標準和流程等方面的調(diào)整，各方面的協(xié)調(diào)一致有助于新結構發(fā)揮作用。
6. 幫助管理人員培養(yǎng)相應技能，使他們能既快又好地制定決策。聰明的公司會將個人能力與組織的決策需求密切結合。它們視需要進行投資，以確保人們能隨時掌握優(yōu)秀決策者應具備的各項技能。
任何新結構都可能產(chǎn)生讓人難以適應的新邊界，從而增加了有效決策的難度。為了解決這個問題，可能有必要給新結構建立一些連接點，以幫助人們跨越這些邊界。思科的公司理事會和委員會就屬于跨職能小組，能加快決策速度，并有助于各職能領導展開合作，制定有效決策。
公司高管應該認識到，重結構輕決策無疑是本末倒置。只有先聚焦關鍵決策，然后構建與之匹配的組織結構，才能讓結構發(fā)揮更好的作用，真正實現(xiàn)業(yè)績提升的目的。
作者:馬西婭 " 布蘭科（Marcia W. Blenko） 邁克爾 " 曼金斯（Michael C. Mankins） 保羅 " 羅杰斯（Paul Rogers）
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