管理全球化團隊

2009年末，企業資產達610億美元的消費品巨頭聯合利華公司公布了頗具挑戰性的發展目標：將業務規模擴大一倍。聯合利華的戰略主要依賴于它在全球市場尤其是新興市場的業務范圍的擴大。企業高層意識到，要實現業務規模翻番的發展，企業需要在這些市場招聘大量員工。為了在節約成本的同時實現卓越績效，聯合利華將管理員工與服務員工相結合，并遵照各國法律要求，尊重各國在人才激勵與培養以及薪酬標準方面的地區差異。

在世界的另一端，華為技術公司——價值280億美元的中國網絡與通信設備供應商——正擴大其全球市場。隨著業務范圍的擴大，華為需要建立適應不同市場的人才結構，同時構建具有統一價值觀和人力資源能力的企業文化，為企業在全球的業務發展提供支持。

追蹤企業的全球化發展進程好比觀看噴氣式飛機的飛行云跡——都是來無影去無蹤。但是，無論全球拓展的方向如何，企業在人才的開發、培養和管理方面都面臨同樣的挑戰，這些人才是實施業務戰略、企業創新和客戶服務的主體。

如今，企業高管認識到文化差異確實意義重大。各國勞動法似乎存在無法協調的差異;一國普遍接受的員工管理方式和政策在另一國不一定適用;總部行之有效的領導風格——無論是在圣保羅、紐約、倫敦，還是在北京，在大洋彼岸地區或許不利于業務的開展。

企業在全球拓展過程中面臨著微妙但影響深遠的問題，即如何采用完全中立的全球視角，而不是主觀推斷誰發揮著最重要的作用。

前不久，朱利安·達爾澤爾從荷蘭皇家殼牌集團退休，此前他負責人力資源管理長達43年之久。達爾澤爾先生目前在南卡羅來納大學代勒摩爾商學院任教。他認為，西方企業是否有足夠能力應對這些困難仍令人擔憂。許多人一直認為本國經濟占據主導地位，但許多市場正逐漸成為影響力中心。達爾澤爾認為：“無論從新的業務管理技術還是情感觀念與心理模式而言，未來的企業主管必須在那種環境下經營和領導公司。”

超級全球化，超級本地化

從管理的角度來看，全球化戰略進程往往可以預測。在市場拓展過程中，企業的組織結構將從占主導地位的全球總部轉變成地方化的經營體系，但營銷、銷售、生產等核心職能復制總部的運作方式。

但是，這種強調地區或國家特色的結構往往會造成組織松散和重復經營。各地業務部門建立不同的薪酬、獎勵及員工培養機制，但人力資源管理流程與功能最后反而不利于企業全球戰略的開展。例如，在本地市場，地區或國家的某些政策可能給企業帶來負面影響。

因此，在當前全球化的過程中，多數跨國公司的高層正改變其管理結構，一方面結合全球統一的政策帶來的各種好處，另一方面考慮本地化因素。換句話說，這些企業的人力資源戰略既具備超級全球化，又兼具超級本地化的特點。

當價值受到統一、標準運作方式的推動時(如人力資源管理或培養掌握基本技能的勞動力學習 )，企業需要全球化的政策、服務及技術平臺。但是，當價值由某些需求和特殊市場的變化(如人才招聘、激勵、獎勵)推動時，企業需要強調本地化發展。

最終目標在于打造滿足企業發展需要，甚至引領企業發展的人力資源管理能力，招募合格人才，把握世界各地的市場機遇，促進企業發展。企業在保持全球化和本地化的平衡時，需要考慮以下幾大問題。

更為靈活的人力資源管理模式

新的人力資源管理模式利用共享服務平臺，能使企業在保持全球效力這一競爭優勢的同時，又能根據地方現狀采取回應措施。

例如，英國帝亞吉歐公司是全球領先的酒類企業，總部設在倫敦，在80多個國家設有辦事處，業務遍及180多個市場。帝亞吉歐在不斷挖掘市場發展機遇的同時，保護其核心業務。公司在人力資源管理模式方面的變革 極具創新性，通過打造更為靈活的勞動力隊伍及反應更為敏捷的企業，有效實施了企業發展戰略。

公司采取的一個重要措施就是向超級全球化的方向發展：明確持續統一的標準流程、加強業務處理方式，建立靈活的人力資源服務，以適應企業發展的需要。帝亞吉歐還針對不同市場建立不同的人力資源管理模式，其中一些已經發展成熟且頗具規模。

帝亞吉歐利用定制的共享服務模式，不僅為世界各地的員工提供統一的服務，還能迅速適應各地市場的特殊要求。事實上，公司在短短7個月內就打造了歐洲、北美兩大中心，成為帝亞吉歐輻射服務模式中的虛擬中心。

通過這兩個中心，無論員工身處何地，都能迅速獲得統一的人力資源服務。例如，知識庫有助于實現功能和材料的標準化，并按地方法律的要求，統一連貫地處理業務。

帝亞吉歐還通過這兩大中心了解不同國家和地區的數據保護和隱私法律。公司從新的人力資源系統中獲得的一大服務就是員工的電子檔案系統。該系統提高了數據的安全性，滿足歐盟和北美地區的數據安全要求;還使服務中心更為方便地獲得員工信息，為不同地區的人事工作提供支持。

共享服務中心最初主要關注英國和北美市場。但是，公司人力資源支持的新模式中還增加了其他國家，包括拉美和加勒比海地區的15個國家。帝亞吉歐正進一步改善其組織結構，擴大共享服務中心的服務范圍，以滿足不斷上漲的業務與經濟需求。

平衡式領導

在全球化進程中，企業管理層必須允許在其業務拓展領域進行更多的本地化決策。企業必須創建鼓勵本土創新的流程和思維方式，這對某些需要特別了解用戶品味和喜好的行業尤其重要。

同樣重要的是，企業不僅需要從開展傳統業務的公司，還要從擁有巨大市場潛力的領域培養選拔管理人員。企業需要變革 流程和管理結構，使新興市場的管理者擁有更大的決策權。

為在全球范圍內取得成功，許多企業正努力實現領導結構的多樣化。例如，可口可樂公司的管理高層就包括來自墨西哥、英國、利比亞、土耳其、法國、愛爾蘭、澳大利亞和美國的管理人員。為實現多樣化的管理，可口可樂公司派拉美人到亞洲市場擔任最高管理職位，還派歐洲人到北美地區擔任高級職位，并讓非洲人擔任公司在澳大利亞的某些重要職位。

董事會的構成同樣需要多元化。例如，萬事達卡公司的董事會主要由來自英國、印度、美國、墨西哥、比利時和中國香港的高級管理人員組成。菲利普莫里斯國際管理公司的董事會成員不僅包括美國人和歐洲人，還包括墨西哥人和中國人。領導結構的多元性體現了公司全球化的特點和市場目標。

領導力的培養同樣發揮重要作用。下一任領導層應了解其他文化，并接受全球管理方面的訓練。正如摩爾商學院的朱利安·達爾澤爾指出：“當你在不同的文化中生活和工作時，你不得不重新審視自己對于世界的所有認識。通過了解世界各地的人民、政策、法律、行為規范以及人類動機，你積累了重要經驗。”

在許多情況下，為獲得這類全球經驗和體驗，企業會長期向海外公司派遣工作人員。但是，企業還可采取其他有效的創新方式。在殼牌集團，達爾澤爾利用相對短期的派遣方式，滿足不同地方對人才的需求，同時培養員工掌握重要的技能和思維方式。他曾選派11名至少具有5年人力資源管理經驗的管理者到新加坡、加拿大、荷蘭等地參加短期工作。

這一方式的成功有幾大原因。例如，越來越多的人愿意接受短期的派遣任務;這類工作計劃 更容易獲得工作簽證;本地員工相對不會擔心來自外派人員的競爭。

達爾澤爾還表示：“令人意外的是，外派人員回國后非常樂意分享他們的非凡體驗和經驗。因此，外派激發了員工的工作熱情和活力，這是我們無法通過其他方式實現的。”

共同的技術與系統

技術與信息系統在構建超級全球化的組織結構中同樣起著重要作用。我們所交流過的董事會高管——無論來自新興市場還是發達市場——都希望建立人力資源信息及其處理的全球系統，以突破地域局限，實現系統的統一。這同樣需要建立人力資源共享服務中心，必須通過變革 人力資源流程才能建立既統一又結合地方實際的系統。

例如，殼牌集團實施了“Shell People”人力資源IT系統，其中管理者成為企業成功發展的重要原因，而地方或國家的管理與政策對企業全球業務戰略的束縛相對較少。

殼牌集團的系統與流程變革 有助于統一的全球平臺的建立，改變了管理層對與人才相關的核心與戰略性能力的看法。對工資處理與福利管理等非核心任務，實行共享服務或外包方式，可幫助企業實現提高效率和生產力的目標。通過流程簡化與系統強化，人力資源部門可發揮更具戰略性的作用，減少在日常事物上所耗的時間和精力。

作者介紹 ：大衛·加特賽德是埃森哲人才與組織績效部門負責人力資源與人才管理業務的董事總經理。斯特凡諾·格里喬利負責埃森哲人才與組織績效部門在意大利、希臘、東歐和中東地區的業務。拉斯廷·里奇伯格擔任埃森哲人才與組織績效部門的高級總監。