CIO：CRM打造優秀項目團隊

　組建CRM的實施團隊，通常會觸動企業的“筋骨”，會全面影響企業同客戶的接觸互動方式，從而在企業營銷、服務等業務領域觸發相應的管理變革。由于這個活動涉及面較廣，在活動的投入和產出上有其自身的規律可尋，因此我們通常把這種活動納入項目管理的范疇。

　　一個旨在建立CRM技術框架的CRM項目是企業CRM實踐努力的重要里程碑，對很多大中型企業來說只有時間先后問題，而沒有要與不要的問題。一個CRM軟件項目要圓滿地達成項目目標，組建一個溝通良好，相互合作的項目團隊是基本前提。那么對CRM項目的“人力資源”如何組織和分配才能符合CRM項目的實際需要呢？以下對一個典型的CRM項目實施隊伍的功能以及實際運作時必須注意的問題進行說明。

　　項目指導委員會是項目的最高決策機構。具體可以由總經理、客戶服務經理以及軟件商代表組成，委員會確定項目的總體目標，對項目實施過程中有可能發生的矛盾作出最終調解和裁定。比如，項目計劃的變更、資金落實情況、項目經理的任命等重大決策都由指導委員會最終調解和決定。

　　委員會的建立有助于從組織上確定企業以及軟件商雙方最高決策者的實際參與，使各種矛盾和爭執得到盡快的解決，避免產生項目實施過程中常有的拖拉、相互推諉的不良現象。有一點需要注意的是，要使這個委員會真正能夠發揮作用，關鍵還在于委員會成員能夠將項目議題作為優先事項來處理。否則，如果有事要等老板來裁定，而老板又總是外出開會，這種委員會不但起不了正面作用，反而會妨礙項目的進程。因此在確定委員會成員時，要看實際起作用的能力，而不是光看“官位的大小”而把委員會流于形式。

　　另外一點要注意的是，很多“董事長”或“老總”們只對資金層面比較感興趣，對業務或技術層面了解很少，在這種情況下，委員會的作用也會被架空，如同虛設。下層人員各有道理，委員們如果不能從宏觀上把握項目的總體方向，往往無法作出合理的裁定。解決這個問題沒有其它辦法，只有加強對這些領導們的CRM學習 ，用他們感興趣的語言揭示CRM案例的“效應”，只有當他們真正明了CRM的管理意義之后，這些重量級人士才可能成為CRM項目的堅強后盾。

　　項目經理是執行項目計劃的執行主管，是日常項目活動的主協調員。他必須在項目規定的時限內，合理調配各種項目活動的人、財、物的投入，對階段性產出進行評估，并根據評估結果對項目的計劃作出相應調整。項目經理統管項目業務小組，向項目指導委員會負責，受監督小組的監督。

　　像其它大型軟件項目一樣，CRM軟件項目經常讓項目經理頭痛的是技術開發人員的不穩定。好的開發人員大家都在挖，新手又不大能解決問題，因此在人員配備方面應該為項目留有充分的后備能力。另一個經常拖項目后腿的問題是“返工”。很多問題在立項期間沒有機會暴露，到了真刀真槍干的階段才發現項目書上的很多內容和目標都是想象的，離實際情況總有差距，或者對某個目標實現的難度估計不足。總之，在實施CRM項目時，項目經理對整個計劃的開展要留有充分的余地，很多時候高估而不是低估實施障礙可以給自己足夠的心理準備。當然，一個項目出現問題，可能涉及到方方面面，有企業方面，也有軟件商方面，項目經理必須有一定的預測能力，在問題產生之前解決，這樣可以避免走入項目執行過程中常有的“沼澤地”，從而提高項目的可執行能力。

　　由于項目經理充當了業務和技術兩大塊粘合劑的角色，因此，對CRM項目經理的要求，除了必須具備基本的項目執行能力外，對CRM的主要業務領域（營銷、服務和銷售）必須具備充分的知識，并且具備良好的學習和溝通能力。

　　基本的業務分析工作在項目立項階段已經完成。在立項期間的CRM業務分析人員可以在項目實施期間加入業務分析小組，為業務需求和技術的最終“磨合”提高業務層面上的支持。業務分析小組必須對企業3大塊業務領域，即營銷、銷售和服務領域里運作流程進行深度分析，并且根據企業的實際情況對企業的各種業務瓶頸進行診斷，最后根據診斷結果撰寫出業務需求表。

　　在組建上，業務分析小組大都從客戶服務、銷售和營銷領域抽調，也可以由外部的第3方咨詢機構的人員組成。由于CRM實踐活動同營銷經理的角色密切相關，由營銷經理任組長往往可以從企業的高度綜合考慮各類客戶問題，在業務整合上可以起到比較積極的作用。當然，如果企業有意增設“客戶關系首席官員”的職位，這個官員是理所當然的業務組組長。

　　由于業務分析小組同其它技術組之間的聯系非常密切，在小組內配備一名或多名具有較強IT技術背景的業務成員也可以促進同技術人員之間的交流，這種技術“翻譯員”所發揮的效果是很明顯的。很多時候，業務組認知的一個小問題，在技術實現上卻并不容易，小組內這種翻譯員的存在在一定程度上可以避免出現在技術和業務人員之間“雞同鴨講”的現象。